6000人背后的管理真谛
曹欣蓓 中欧商业评论资深编辑 [2020年11月刊总第149期]
没有人是天生的管理者,但管理可以被学习。
德鲁克认为,管理者的工作必须是卓有成效的,且卓有成效可以被学会。
但关于“如何当好一名管理者”的学习绝非一蹴而就,而是包含了众多曲折坎坷。在实际工作中,一名刚升职的部门小组长,与掌管千人集团的高管,对于管理的理解全然不同。
“没有人天生就能管理得很好,包括大家所见到的阿里高管,都是一步步成长起来的,”原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道,“虽然我曾在阿里管理过6000多名员工,但我也不是天生的管理者,也在管理上走过弯路。”
我们采访了俞朝翎,请这位中供铁军的前任主帅,通过回顾其在阿里的管理生涯,抽丝剥茧般地分析在每个不同的阶段,面对管理人数和管理内容的差异,如何克服在实际管理中所遇到的困难,以及对于管理的理解逐步加深的过程。
以下是俞朝翎的口述。
告别“游击队大哥”
我因公司被收购进入阿里,在早期管理了5~6人,虽然是个小团队,但由于当时管理经验不足,我有时候甚至做不下去。
困难的原因并非我每天用KPI,或用加倍的KPI压榨员工,导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理,但在2000年的时候,人们根本没有KPI的概念,我所带领的团队一定程度上更像是游击队,大家有福同享、有难同当,下班后一起吃饭娱乐,相互间开玩笑,而我比起管理者,更像是小游击队的带头大哥。
这导致的直接结果就是:下属对我的态度没大没小,整个团队不分上下级,我讲了话别人也不听。每个人都认为自己想的是对的,都只按自己的想法做事。
而且更关键的是,处于那种氛围之下,与所有人笑闹惯了,甚至连我都会忘了自己是领导。有时候,我觉得自己也是团队的一名组员,和大家共同开玩笑,然后又会在某个节点突然想起来:我其实被赋予了领导的职务,需要带领和管理大家。
当时,我的上级对我说:“看你这团队管得,下属们开会的时候都把脚翘在桌子上,说得兴高采烈,只有你一个人在记笔记。除了你之外,所有人都是领导,你就像大家的秘书。”
这也令我下定决心进行变革。我开始与游击队的兄弟们立规矩,告诉他们下班娱乐的时候,你们可以和我开玩笑,但上班的时候,我所提的原则性问题是不容置疑和反驳的。当我告诉你们必须要做某事时,务必严肃认真地落实,否则我就会进行罚款,或是采取其他动作了。
在过去,我根本不会对兄弟们进行罚款。因为觉得大家年纪都差不多,没必要做到这个地步,但事实上,领导者需要树立相应的权威。
另外,在我当时的团队成员中,有些人非常能干,是未来潜在的最佳销售,而这类业务优秀的员工,往往极有个性。在此我要补充一点:有些管理者可能会担心,员工的业务能力比我强,是否会有一天超越取代我?这类想法其实大可不必。
从我职业生涯的见闻而言,下属只有3%的概率超越过原有上级。事实上,当下属坐到原有上级的位子时,上级领导的位置往往会水涨船高,原有下属依然会被归于麾下,因为你对他们更了解,并且管理得很好。当然,如果是平级的同事,很可能隔了十多年回头看,对方已经大步向前,平级之间发生逆转是很正常的,但上下级之间的逆转基本不可能。
有些管理者也可能担心:如果下属业务能力比我好,我会不会压不住他?
其实拥有牛人下属是一件好事。领导者需要更好地服务业务骨干,成为他们的“服务型管理者”。服务型管理者指的是为下属提供好后勤服务,例如下属对于有些事情想不明白,就陪他们做好思想工作,梳理好对方心里的结。又例如主动为下属出谋划策,给他们准备更多的销售工具,从而提高工作效率。
管理者要有信心,虽然下属的业务能力更强,但在胸怀、战略格局这方面,往往是管理者更强。有时候,业务顶尖的员工其实很难配合,他很有个性,更希望别人配合他。而一名不会配合他人的领导者,很难有进一步上升的空间。因为人与人之间的帮助都是相互的,今天你配合了其他人,未来晋升时,别人也会帮忙说好话,尤其是在跨部门协作中,这份广结善缘能够带来更多的机会。
突如其来的降职
此后,由于业务的拓展,我们前往金华开拓市场,当时我管理了30人不到的团队。
通常而言,管理30个人的团队基本上可以靠体力完成。我每天都很忙,一直在加班,所有的精力都花在提升团队销售业绩上,无暇思考如何提升管理效率或是培养更多人才,这就属于靠体力工作。
由于我带领的团队销售业绩十分突出,在全国范围内都算拔尖,就给我和公司营造了一种误区:无论是当时的我还是公司,都没有意识到这是靠体力完成的。彼时的我非常自信,而这份自信也会传导到更上一级,领导认为我能力不错,直接让我管辖整个江苏大区,团队从不到30个人,突然扩大到了200~300人。
但当管理人员达到三位数时,体力就不足以支撑了。这导致的结果就是:不到9个月,我就被降级了,重新回到老区域,管理50人的团队。领导层认为,我每天忙得要死,外人看得都累,还搞得天怒人怨,与公司的期望不符。
当时我内心非常不服气,因为从结果而言,我带领近300人的大团队销售业绩依然在上涨,且增幅近180%。此外,我加班的时间在全公司都可以名列前茅,可谓十足的拼命三郎,凭什么要让我降级?
至于累,我虽然每天工作十五六个小时,但我觉得睡一觉就能解决了,还可以继续拼。可领导对我说:“我们认为你的累并非指体力,而是心理上的累。目前你没有那么大的能力,却戴上了这么大的帽子。从公司的角度而言,不可能将几百人的幸福都拴在你一个人身上,在你能力尚未达标时,全部交给你来练手。”因此,公司找了更好的人替代我管理江苏大区。
此后的两三年里,我进行了大量的复盘,终于想通了:当时的我全靠加班,体力已经到了极限,而管理除了体力外,更重要的是依靠方法提升效率。当我管理将近30人团队时,由于加班就能完成目标,因此我并未跳出自己的舒适圈,也未寻找方法提升管理效率,直接导致了管理大团队时的翻车。
举例而言,早期我每次开会平均需要4~6个小时,每次都有很多事要讲,根本讲不完。并且,当时我的管理模式已开始强势,规定所有人不能开小差,必须保持高度集中。这导致的结果是:很多组员都投诉会议又臭又长,且没有实质效果。
在此后,我开始思考如何提升会议效率。早期开会时,我并没有做太多准备,只是知道自己要说这几件事,而在实际会议讨论时,就会从第一个问题引申到第二个问题,再到第三个、第N个问题。
因此,管理者其实是“被开会”——被组员的思路引着跑。当讨论到第N个问题时,早已不是会议主线了,很多组员就容易开小差,或是做自己认为更重要的事。
管理者要学会区分非主线的个性化问题,以及主线问题。对于个性化问题,管理者要及时在会议上制止,告诉对方可以私下解决。并且在会议前,管理者要详细列出总分总的提纲,开会总议题是什么、分议题包括哪几点,再加上最后总结,让整个会议严格围绕主线执行。
又例如在管理30人时,我并没有太注重培养人才,而管理大团队时,很多时候需要依靠其他人来支撑。领导者要将自己熟悉的知识传递给二级管理者,即直接汇报对象,再通过他们取得所期望的结果。
……
(本篇全文发表于《中欧商业评论》2020年10月号。订购热线:021 — 60622166,网上订购点击此处)
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