但关于“如何当好一名管理者”的学习绝非一蹴而就，而是包含了众多曲折坎坷。在实际工作中，一名刚升职的部门小组长，与掌管千人集团的高管，对于管理的理解全然不同。

 

“没有人天生就能管理得很好，包括大家所见到的阿里高管，都是一步步成长起来的，”原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道，“虽然我曾在阿里管理过6000多名员工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走过弯路。”

 

我们采访了俞朝翎，请这位中供铁军的前任主帅，通过回顾其在阿里的管理生涯，抽丝剥茧般地分析在每个不同的阶段，面对管理人数和管理内容的差异，如何克服在实际管理中所遇到的困难，以及对于管理的理解逐步加深的过程。

 

以下是俞朝翎的口述。

 

 

 

 

我因公司被收购进入阿里，在早期管理了5~6人，虽然是个小团队，但由于当时管理经验不足，我有时候甚至做不下去。

 

困难的原因并非我每天用KPI，或用加倍的KPI压榨员工，导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的时候，人们根本没有KPI的概念，我所带领的团队一定程度上更像是游击队，大家有福同享、有难同当，下班后一起吃饭娱乐，相互间开玩笑，而我比起管理者，更像是小游击队的带头大哥。

 

这导致的直接结果就是：下属对我的态度没大没小，整个团队不分上下级，我讲了话别人也不听。每个人都认为自己想的是对的，都只按自己的想法做事。

 

而且更关键的是，处于那种氛围之下，与所有人笑闹惯了，甚至连我都会忘了自己是领导。有时候，我觉得自己也是团队的一名组员，和大家共同开玩笑，然后又会在某个节点突然想起来：我其实被赋予了领导的职务，需要带领和管理大家。

 

当时，我的上级对我说：“看你这团队管得，下属们开会的时候都把脚翘在桌子上，说得兴高采烈，只有你一个人在记笔记。除了你之外，所有人都是领导，你就像大家的秘书。”

 

这也令我下定决心进行变革。我开始与游击队的兄弟们立规矩，告诉他们下班娱乐的时候，你们可以和我开玩笑，但上班的时候，我所提的原则性问题是不容置疑和反驳的。当我告诉你们必须要做某事时，务必严肃认真地落实，否则我就会进行罚款，或是采取其他动作了。

 

在过去，我根本不会对兄弟们进行罚款。因为觉得大家年纪都差不多，没必要做到这个地步，但事实上，领导者需要树立相应的权威。

 

另外，在我当时的团队成员中，有些人非常能干，是未来潜在的最佳销售，而这类业务优秀的员工，往往极有个性。在此我要补充一点：有些管理者可能会担心，员工的业务能力比我强，是否会有一天超越取代我？这类想法其实大可不必。

 

从我职业生涯的见闻而言，下属只有3%的概率超越过原有上级。事实上，当下属坐到原有上级的位子时，上级领导的位置往往会水涨船高，原有下属依然会被归于麾下，因为你对他们更了解，并且管理得很好。当然，如果是平级的同事，很可能隔了十多年回头看，对方已经大步向前，平级之间发生逆转是很正常的，但上下级之间的逆转基本不可能。

 

有些管理者也可能担心：如果下属业务能力比我好，我会不会压不住他？

 

其实拥有牛人下属是一件好事。领导者需要更好地服务业务骨干，成为他们的“服务型管理者”。服务型管理者指的是为下属提供好后勤服务，例如下属对于有些事情想不明白，就陪他们做好思想工作，梳理好对方心里的结。又例如主动为下属出谋划策，给他们准备更多的销售工具，从而提高工作效率。

 

管理者要有信心，虽然下属的业务能力更强，但在胸怀、战略格局这方面，往往是管理者更强。有时候，业务顶尖的员工其实很难配合，他很有个性，更希望别人配合他。而一名不会配合他人的领导者，很难有进一步上升的空间。因为人与人之间的帮助都是相互的，今天你配合了其他人，未来晋升时，别人也会帮忙说好话，尤其是在跨部门协作中，这份广结善缘能够带来更多的机会。

 

 

 

 

此后，由于业务的拓展，我们前往金华开拓市场，当时我管理了30人不到的团队。

 

通常而言，管理30个人的团队基本上可以靠体力完成。我每天都很忙，一直在加班，所有的精力都花在提升团队销售业绩上，无暇思考如何提升管理效率或是培养更多人才，这就属于靠体力工作。

 

由于我带领的团队销售业绩十分突出，在全国范围内都算拔尖，就给我和公司营造了一种误区：无论是当时的我还是公司，都没有意识到这是靠体力完成的。彼时的我非常自信，而这份自信也会传导到更上一级，领导认为我能力不错，直接让我管辖整个江苏大区，团队从不到30个人，突然扩大到了200~300人。

 

但当管理人员达到三位数时，体力就不足以支撑了。这导致的结果就是：不到9个月，我就被降级了，重新回到老区域，管理50人的团队。领导层认为，我每天忙得要死，外人看得都累，还搞得天怒人怨，与公司的期望不符。

 

当时我内心非常不服气，因为从结果而言，我带领近300人的大团队销售业绩依然在上涨，且增幅近180%。此外，我加班的时间在全公司都可以名列前茅，可谓十足的拼命三郎，凭什么要让我降级？

 

至于累，我虽然每天工作十五六个小时，但我觉得睡一觉就能解决了，还可以继续拼。可领导对我说：“我们认为你的累并非指体力，而是心理上的累。目前你没有那么大的能力，却戴上了这么大的帽子。从公司的角度而言，不可能将几百人的幸福都拴在你一个人身上，在你能力尚未达标时，全部交给你来练手。”因此，公司找了更好的人替代我管理江苏大区。

 

此后的两三年里，我进行了大量的复盘，终于想通了：当时的我全靠加班，体力已经到了极限，而管理除了体力外，更重要的是依靠方法提升效率。当我管理将近30人团队时，由于加班就能完成目标，因此我并未跳出自己的舒适圈，也未寻找方法提升管理效率，直接导致了管理大团队时的翻车。

 

举例而言，早期我每次开会平均需要4~6个小时，每次都有很多事要讲，根本讲不完。并且，当时我的管理模式已开始强势，规定所有人不能开小差，必须保持高度集中。这导致的结果是：很多组员都投诉会议又臭又长，且没有实质效果。

 

在此后，我开始思考如何提升会议效率。早期开会时，我并没有做太多准备，只是知道自己要说这几件事，而在实际会议讨论时，就会从第一个问题引申到第二个问题，再到第三个、第N个问题。

 

因此，管理者其实是“被开会”——被组员的思路引着跑。当讨论到第N个问题时，早已不是会议主线了，很多组员就容易开小差，或是做自己认为更重要的事。

 

管理者要学会区分非主线的个性化问题，以及主线问题。对于个性化问题，管理者要及时在会议上制止，告诉对方可以私下解决。并且在会议前，管理者要详细列出总分总的提纲，开会总议题是什么、分议题包括哪几点，再加上最后总结，让整个会议严格围绕主线执行。

 

又例如在管理30人时，我并没有太注重培养人才，而管理大团队时，很多时候需要依靠其他人来支撑。领导者要将自己熟悉的知识传递给二级管理者，即直接汇报对象，再通过他们取得所期望的结果。