罗军:一辈子拼命奔跑
罗军:现任途家网联合创始人兼CEO
创立途家网前,罗军于2007年12月创立房地产互联网媒体新浪乐居,担任总经理一职,2009年10月新浪乐居携手易居中国成立中国房产信息集团,成功在纳斯达克上市,罗军担任集团联席执行总裁。
走进途家CEO罗军位于上海虹口区的办公室,不由暗想,对于一家估值逾10亿美元的独角兽公司来说,这也未免寒酸了些。
整个办公室大概一二十平方米,四壁空空,没有任何装饰。房间的一半是罗军的办公区,靠窗一侧的墙壁突兀地凹进一大块,窗外光线被阻断,他的办公桌就摆在一旁的暗影里。出差用的背包随意地倚在桌脚边。房间的另一半被一条长长的会议桌占据,几乎塞到门口,上面孤零零摆着屋内仅有的一盆绿色植物。
眼下,途家已是国内在线度假租赁行业绝对的龙头老大;论估值,在住宅分享领域排名全球第三,仅次于红得发烫的Airbnb和HomeAway。这等江湖地位,显然没有在眼下这个办公环境中得到体现。罗军自嘲,“抠门”是自己最大的特点之一。如今员工约4000人,任何一名员工的出差申请都由他亲自审批;招待客户不仅费用标准低,哪怕马上就到饭点,也必须先回公司接受预审;他出差从不坐头等舱,在北京跟员工一起住集体宿舍,自己烧菜煮粥……
与当下许多创业者以烧钱为荣不同,会计专业出身的罗军对“借”与“贷”的概念极为敏感,总强调投资人的钱是借来的,将来要还。他有一个相当老派的观点:不融资就上市的企业才是真牛,就像自己之前做的新浪乐居。只是这一次,他别无选择,因为“途家不是在做一家公司,而是在做一个行业”。
Airbnb的金牌学徒
形象地说,途家做的事情类似于“携程+如家”:一方面,2011年12月1日上线的途家网是一个预订平台,提供途家自营和第三方房源的在线租赁服务;另一方面,途家在线下运营着自己的连锁品牌——途家斯维登度假公寓,并于2015年底与全球知名公寓管理公司雅诗阁联手推出新的合资品牌。
与携程、如家等的根本差异在于,途家聚焦在传统酒店之外的住宿业态,如民宿、公寓、别墅、房车等,即所谓的度假租赁。罗军将之描述为“多人多天的非标准、场景式住宿业态”。途家的名称正是由此而来:为入住者提供与传统酒店不同的美好体验,打造“旅途中的家”。
国内在线度假租赁仍是一个年轻的市场。途家做了四年,业绩可观,但罗军仍在小心翼翼地观察市场的需求。在楼宇电梯广告屏等互联网企业扎堆的地方,几乎看不到途家的身影。
“东西没做好,你拼命说,其实会越说越坏。”所谓“东西没做好”,在罗军看来,一个重要方面就是度假租赁市场的成熟度不够:“这个市场还没有真正步入大规模发展的阶段,比如关于度假和旅游是否能够绝对分开还有争议。我认为市场需求尚未完全明确。”
不过形势的发展对罗军越来越有利,这一点毫无疑问。2015年7月28日,李克强总理在国务院常务会议上提出,要放宽在线度假租赁等“互联网+”新业态的准入和经营许可。朋友纷纷打电话给罗军报喜。“我一听简直热泪盈眶,‘度假租赁’这词还算是我发明的,最初只有英文‘vacation rental’,百度也搜不到相关名词,我按着脑袋想半天,起了‘在线度假租赁’这名字。”
复制国外已有的商业模式,是国内许多创业者的做法,罗军对此也毫不讳言。“2011年6月30日,HomeAway上市,当年七八月份我着手启动途家。Airbnb在2011年时也已经很大了。”当时罗军关注它们已一年有余,但谨慎的性格让他亲眼看到HomeAway上市才动手。
不少人将途家称为“中国的Airbnb”或“中国的HomeAway”,但途家并非严格意义上的“翻版”,它有着极其鲜明的本土特色:体量庞大、管理严格的线下业务。业务主要包括管家服务和托管服务两大类:管家服务是指途家跟开发商签约,为其售卖的房屋提供日常保养、维护及某些个性化定制服务,在房屋空置现象普遍的旅游地产领域,该服务有利于提升业主的购房意愿,颇受欢迎;托管服务是指途家跟希望通过空置房源获得收益的业主签订合同,对房屋进行统一整改、装修后,将其作为自营房源,整合进途家斯维登酒店管理体系,上线出租。
这是被逼出来的。“原则上我们也想像Airbnb、HomeAway那样,搞一个平台,将房子放进去,用户预订就好。可是在中国,大家做事太急躁,东西往往很差。”罗军清楚,如果无法控制平台上的房源质量,该模式就无法持续。事实也正如他所料,在Airbnb等的刺激下,前两年国内在线短租行业一度火爆非常,但由于难以保证用户体验、诚信体系不完善等问题,很快哀鸿遍野。
途家极其重视对线下业务的投入,目前相关员工约2000人,占公司总人数的一半。由于线下做得扎实,许多观察者乐于谈论这一点,以致罗军有时不得不特意强调自己是一家互联网公司,自营房源主要是为了树立平台标杆。“我做了,途家网上的第三方商户就会照着我的样子做,毕竟网站根据口碑排名引流,它们不得不向标杆看齐。我们也会做相关要求,比如途家斯维登绝对不允许到店无房,其他商户也要这样做,否则会被惩罚,甚至关店。这样才会形成整个平台的口碑。”
截至2015年12月,途家网可提供预订的房源约42万套,其中途家自营房源约2万套,所有房间的用户点评平均分超过4.6分,在离店后的满意度调查中93%的人表示愿意再来或推荐给周围的人。这让罗军相当骄傲。
不要叫我“罗总”
四年时间,途家成为了一家4000人的大公司,且由于业务线长,涉及政府、地产商、第三方商户等方方面面,管理难度相当大。
2015年,罗军留意到一个不好的苗头:公司里忽然多了好多“总”。担心官僚习气形成,他明确提出,途家内部不许叫“总”。如果有人不小心叫他“罗总”,会被提醒或惩罚,比如罚微信红包。许多人开始很不习惯,见到罗军只是笑,坚持一段时间后,大家渐渐开始叫他老罗、罗Sir、Justin或直呼大名。公司内彼此称“总”的现象也明显减少。
“公司变大的过程中,文化常常会走偏,要不停去纠正。但文化写在纸上没用,你写公司提倡平等、多元、尊重员工,大家不知道什么意思;我说不许叫‘总’,大家就立马明白团队内部需要平等。”他很擅长在公司里找“样本”,从细节入手,规范小事情,传达大文化。
敬畏每一分钱 途家的业务遍布海内外,员工出差是常态。在“抠门”的罗军看来,这多少令人头疼,因为出差最容易让浪费的风气弥漫。“你在上海,去菜场买水果,人家说三块五一斤,你可能会说,搞啥呢,昨天不是三块二吗?但你出差到了海南,三块八、四块九,根本无所谓。”为此,罗军至今仍坚持亲自审批每一位基层员工的出差申请。
他还有更狠的一招。在途家,出差的员工必须按小时上报工作内容。罗军承认这有点“疯狂”,但绝对必要:“这样出差就很痛苦,你会尽量减少出差。出趟差,飞机俩小时,延误俩小时,两边路上来回俩小时,八小时去掉了。算算工资,算算福利,算算培训费,算算我花出去的心血。全是钱哪!”
……
(本篇全文发表于《中欧商业评论》2016年1月号。订购热线:021—28905977,网上订购点击此处)
