康敬伟

科通芯城创始人及CEO。毕业于于华南理工大学，获电气工程学士学位。1992年6月到1995年7月,在松下电器任职，负责中国区域的工业电子元器件销售，同时亦是上市公司优创创始人。从1995年9月开始，担任科通集团的首席执行官及董事会主席。

 

 

在科通芯城CEO康敬伟看来，如果没有微博，也就没有雷军的今天；而如果没有微信这样的社交平台出现，科通芯城的发展也不会这么顺利。

作为中国首家面向中小企业的IC元器件自营电商，科通芯城构建的社区已经拥有了400多万用户，其中6万人是企业采购的决策者，是核心用户群。科通芯城有关于它们的精准数据，能够对它们进行精准营销，这会产生有很高转换率的采购行为。当别人还在通过微信卖化妆品、做海淘的时候，2010年成立的科通芯城却利用微信平台，在康敬伟戏称为“最无聊的制造业”中，仅用3年就实现了销售规模从0到100亿元的突破。

 

“美团+京东”的企业版

人们常说制造业和互联网互相看不懂，康敬伟却从中看到了机会。在采访中，他多次提到面对未来要“赌”，显然这意味着在不那么确定的未来面前，上路需要勇气。“挑战自己，要去做没有人干的事”，康敬伟说。

当然，之所以决定做一个IC元器件的供销平台，也来自康敬伟对中国市场的理解——中国电子制造业包含了300万家企业，10万亿规模的采购，其中2万亿元用来购买电子元件。他想到，为什么中国每个城市都有类似华强北、中关村这样的电子配套市场？这必然是有产业链的需求。同时，中国的制造业下游是很分散的，美国则相反，没那么多中小型企业，所以一个类似科通芯城模式的公司在美国会失败，在中国则可能成功。

从0到100亿元的销售规模，几乎没遇到什么竞争压力。在康敬伟看来，“不是我们很聪明，是没有真正的竞争对手”。这些年来，互联网公司的目光都聚焦在C端，试图通过烧钱来厮杀和占领市场，“所有聪明人都去做C端的生意了”。

传统企业在互联网化的时候，只是把线下的产品搬到线上去销售，做一个网页或者APP，然后卖东西，这对于科通芯城来说，构成不了任何威胁。康敬伟说：“我们想把真正的互联网思想引入到制造行业，去提高整个链条的效率。”

传统企业的注意力是迎合市场，即使做出类似“在线”项目的东西，也忽略了互联网的实质。科通芯城的商业模式本身没有秘密，就是一个做IC元器件的电商，但它的目标又不只于此，IC元器件之于科通芯城，如同书之于亚马逊，或者是3C产品之于京东，是第一个入口级的产品，一个品类。科通芯城通过它掌握了企业采购的决策人群，“可以卖云服务，还有比如ERP之类的软件，也开始在卖公益类金融，以后可能卖保险、卖其他企业服务”。目前，科通芯城有10%的收益来自这类服务。康敬伟

说：“科通芯城最终的商业模式，用一句话讲，就是‘京东+美团’的企业版，基于大数据的企业团购平台。” 

对康敬伟而言，真正的竞争对手将会从云端、SIM端、IT行业过来，它们也可以做企业服务，也许会从金融入手。现实中，他一开始最担心的是BAT，尤其是阿里巴巴。如果阿里巴巴决定不计成本地投入去做同样的事情，“作为小公司是玩不过它的”。所以，在创立科通芯城之前，康敬伟特意拜会了马云，他需要确认，阿里巴巴不会干这个事，他才敢大规模去干。

 

社群驱动的商业模式

真正让科通芯城飞速发展的力量来自社群。在康敬伟看来，B2B虽然是公司对公司，但真正发生交流的双方，依然是人。公司之间的交易者才应该是科通芯城需要掌握的核心资源，而交易又是周期性重复的，所以要聚拢这些有交易决策权的人，让他们交流起来，就必须要构建社区。

早在2007年，康敬伟就发现很多公司把广告费用投在脸书上，去做基于社交的营销，这让他感觉新奇，也很受启发。于是，当微信出现的时候，科通芯城成为第一家找微信合作、开发企业应用的公司。2011年，康敬伟找到张小龙，面对这个以“连接人和人为核心竞争力”的公司的决策人，康敬伟说：“微信不但要连接人和人，以后还要连接人和物，以及物和物。跟我们合作，先打造一个制造业的入口，先进入制造业，将来才有可能进到物里面去。”双方很快决定合作开发，费用均摊。用康敬伟的话说：“顺势而为，时机很重要，现在的企业再去找微信合作，成本会很高了。” 

传统公司更看重大客户，大多数公司把主要精力放在了销售上。但康敬伟觉得，沉下心去做看似不赚钱的社区非常必要。“线下建立好的大客户关系，把它先搬到线上，再用互联网去大规模获取与中小企业的关系，再用O+O的方法去服务海量的中小企业，这是我们的平台逻辑。”

而所谓的O+0，即020模式的未来版本，相对于O2O来说，O+O更强调线上与线下的融合转化和相互影响。

对于商业逻辑，康敬伟也坦言，一开始就想清楚是不可能的，开始要有规模，商业模式永远在不断微调，以周为单位演进，一年后回首，会发现变化很多。

网络上的“一带一路”

当谷歌宣布收购Nest Labs时，康敬伟意识到这是一个新时代的起点，并确信未来是智能硬件的时代，是IOT（物联网）的世界。智能硬件是硬件+软件+互联网服务三合一的整体。于是，康敬伟决定创立“硬蛋”——一个智能硬件创新创业的平台，着力打造以“供应链”为核心的智能硬件生态圈。

康敬伟判断，这其中的逻辑是：硬件绕不开供应链，而供应链是新创企业的一个痛点。科通芯城积累的优势，可以帮助新创企业解决它们的痛点。同时，通过硬蛋的模式，科通芯城的触角可以延伸到C端，那些遭遇供应链痛点的新企业创始人和智能硬件粉丝。那么，能不能学习小米的做法，帮这些人去成立一个社群？

截至2014年，硬蛋已经聚集了7000多个硬件创新项目，3000多个供应链厂商，350万注册硬件粉丝群体，并通过与百度、京东、微信、360、intel等战略合作，形成了以供应链为核心的开放生态系统。硬蛋计划今年在全球找到10000家做智能硬件的新创公司，一方面，把它们与中国制造业庞大的资源对接；另一方面，为它们创建一个1000万人规模的粉丝群，在智能硬件行业打造一个全球最大的B2B2C服务平台。

在创立硬蛋之前，康敬伟就很看好小米和乐视，也决心做一个类似的跨界生态系统。不同的是，小米、乐视这样的公司有自己的系统，类似iOS是相对封闭的，而硬蛋是开放的，是像安卓这样的“开放系统”。从硬蛋诞生的第一天起，康敬伟就认定它应该是一个全球性的公司，要连接全世界的智能硬件创新者和中国制造行业。所以，至今已在美国硅谷、以色列、意大利等地做了布局。他甚至将此比喻为“网络上的‘一带一路’”，输出是整个中国的高端制造业产能。至于盈利模式，“就是当年淘宝的策略：全免费，没做到全世界最大之前绝对不收费，即便做到全世界最大，可能也只对某一些大的企业收费”。

在康敬伟看来，互联网应该是民主化的，他的一大目标就是要把硬蛋变成一个真正的智能硬件民主化平台。这一点，先不谈欧美，因为机会被大财阀垄断，日本韩国的青年人创业机会渺茫，康敬伟反而觉得中国最有希望，因为物联网是世界的未来，物联网一定离不开制造，而制造，中国最强。

“无论是中国制造2025，还是工业4.0，核心都是帮助整个制造业从中低端往高端转移，以设计为导向转移。市场是全球的，创新和创业都是全球性的，但硬蛋这个平台是我们自己的。”康敬伟说。

一边转型，一边跨界

“利用B端的链条，打通到C层”，这是康敬伟的布局。他希望为每一个产品都建立粉丝社群，让粉丝试用产品。通过社群，可以把关键信息分享给关联方，同时粉丝也是虚拟的销售员和设计师。对于科通芯城企业用户中的关键决策人社群，康敬伟在后台对他们进行精准分割；对于硬蛋的粉丝社区，同样需要精耕细作，“当硬蛋上将近有1万个产品的时候，如果都扔给你，你会被烦死。人还是有标签的，谁喜欢什么，我的后台是算得出来的”。

康敬伟认为，社群运营的核心是CRM，是关系管理。网上有工具，线下有服务，这是管理社群关系的着力点。运营社群本质上就是运营某一类具有标签意义的人，要靠大数据。然而，他觉得真正懂得运营社区的人并不多。“资金不再是一个门槛了，最缺的是人，因为人是整个互联网企业的核心。 ”

过去的20年，科通的客户包括世界500强公司，国内的客户也有许多是华为这样的企业。从这个意义上来说，科通芯城已经是一家成功的企业了。但依然需要转型。而企业转型最大的问题就是思维习性，人的想法是很难转变的。

康敬伟说，回到两三年前，“我们内部对科通芯城的模式争议是很大的，很多高管转变不过来，对他们洗脑的过程，就是拥抱互联网的过程”。他当时说，“不换脑袋就换人。一般的企业下不了这个狠手，但我认为如果不解决这个问题，就会和苏宁当时一样，双手互搏。”

比如说“硬蛋”这个名字，现在看起来很有趣，但这个名字本身就意味着公司高管在转型过程中的自我否定。当时企业内部出了一个规定， 取这个名字的时候，高管没有提出备选名字的权力，只有否决权。“老板们不说话，给年轻人琢磨东西的空间。”于是，“硬蛋”这个名字从团队形形色色的议案中脱颖而出了。“现在看来，这个名字起得挺好的。名字其实对互联网（企业）很重要。”

康敬伟反反复复强调跨界，他觉得跨界带来了网络规模效应，带来了企业关键人的数据，同时，越复杂的、链条越长的商业模式，对跨界资源整合能力的要求就越多，也越考验一个公司的管理能力。这些，都是他眼里的“护城河”。“我自己做过传统行业，又做过互联网行业，失败过、也成功过，因此，以我对互联网的理解、对实体经济的理解，以及对中国市场、美国市场的理解，可能更容易去把跨界的点打通。”