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电商“四冠王”的下一步
万金刚，广州骆驼服饰有限公司CEO。2001年，万金刚收购拥有100多年历史的鞋业品牌“CAMEL骆驼”，带领骆驼品牌走向复兴之路。经过十多年的发展，目前骆驼旗下拥有骆驼户外、骆驼休闲、骆驼商务等三大系列产品，成长为国内户外及休闲服饰领域的领军企业。
2010年，骆驼开始在天猫等电商平台开设官方旗舰店，此后户外、男鞋、男装、女鞋等品类全面开花，连续四年拿下天猫“双十一”同品类销量第一。2014年，骆驼户外鞋同时拿下线下市场综合占有率第一和线上全网销量第一，实现“线上线下齐飞”。
电商不只为卖货，更是品牌触点
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：骆驼触网以来，整体定位及经营思路发生过哪些大的变化？
万金刚：最早由于完全不懂，将电商看作是倾销线下滞销产品的渠道，而且将经营重点错放在了企业官网，希望自己对渠道有更强的掌控力。后来发现流量成本太高，我们很快调整方向，将经营重点转移至各电商平台的官方旗舰店，同时将电商重新定义为完全不同于线下渠道的渠道，由于受众完全不同，本就应该分开运营。于是骆驼的线上和线下渠道在产品设计、产品定价、市场营销等方面全部独立运营，但产品品质没有太大区别，因为供应链、生产线是一致的。独立分开运营也解决了线上、线下渠道冲突的问题。
线上、线下消费人群最大的区别就是年龄差异。对于服饰这个年龄特质差异特别显著的品类来说，两个渠道受众确实完全不同，通过独立运营就不太会存在冲突的问题。但对于年龄特质不敏感的品类来说，如建材、电子产品等，冲突的问题依然会存在。到了第三个阶段，我们将电商看作是品牌企业与消费者互动的一个触点，而不仅仅是卖货那么简单。
CBR：从事电商的过程中，最大的难处是什么，你们为什么能在传统企业中脱颖而出？
万金刚：很多传统企业是在外部环境和商业模式相对稳定的环境下发展起来的，很难适应当下变化如此之快的商业环境，没有大的刺激，它们很难改变。模式跟不上时代，生意就会很难做。最难的是必须准确地去理解电商究竟是做什么的。如果纯粹是为了卖货，随着消费者在网上的注意力日渐分散，未来流量成本会越来越高，新客户获取难度越来越大，转型会很艰难。
我们对互联网和消费者的理解可能比其他传统企业要准确一些。对我们来说，电商除了卖货，更重要的是可以触达消费者。在只有线下渠道的年代，我们也在做社群和粉丝，但由于扩散速度太慢，很难聚集人群。现在通过APP和互联网将品牌、产品、终端、俱乐部、消费者串起来就会容易很多。如果流量始终控制在电商平台手里，对品牌企业来说并不是好事。通过APP、线下活动等把消费者转化成粉丝，可以参与吐槽和分享，一起构建以骆驼产品和品牌为核心的消费者生态圈。
刚开始时我们也觉得很难、很迟疑，但做起来后发现也没有那么难。今年3月，我们投资做了一个户外社交APP—在外，现在每天都有超过1000名新用户加入进来，马上就有超过10万粉丝参与其中互动了，某天有超过47000个互动帖子，整体效果还是很不错的。
对于很多品牌商来说，当它将商品卖给消费者后，就生怕消费者再来找它们，因为面对的可能就是售后问题和投诉，但我们不仅不怕，最好消费者能够天天来找我们，我们非常欢迎，这就是变化。这个事如果做成，对骆驼会有一个很大的促进。
如果非要总结一点我们能够脱颖而出的成功经验，那就是——看好了，就尽早入场！如前面所提到的，我们做电商其实也走过弯路，但当时认准了电商是个大趋势，因此很早就入场了。当时有免费流量、平台扶持等各种红利，同时竞争对手又相对较少，因此即使犯错我们依然有时间快速调整并始终走在最前面。
CBR：你如何选择电商团队的一把手？电商团队的组织结构及人员构成是什么情况？
万金刚：我是自己牵头做，当时觉得电商好玩、有挑战，线下渠道运营比较程式化，没有太多新鲜的东西，缺乏创新和挑战，毫无成就感。
骆驼电商团队的组织结构非常扁平，1000多人的团队没有一个副总裁。我们按产品系列分为各个项目，项目负责人直接对我负责。如户外项目会有个负责人，同时户外在全网有若干个旗舰店，每个店设有店长、副店长等职务。在开店方面，我们是全网覆盖的，所有电商平台都有我们的旗舰店。这主要出于两点考虑：首先，店多可以增加与消费者互动的触点，没有什么坏处；其次，现在根本不知道接下来哪个电商平台会异军突起，必须全面撒网。
在团队成员方面，除了前端的产品、研发等是来自原有团队外，其余都是新招收进来的。我们没有特别去招电商的人，一是当时合适的人不好找，二是用人成本也太高。但有一条是肯定的，那就是必须招年轻人，让他们摸索着去做。电商团队中除去库管的员工，估计有近一半是90后。在我看来，线上线下本质上只是交易场景不同而已，其余没有特别大的差异，只要是年轻人，都能很快适应和上手。
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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年8月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）
