“阿里文化”如何让平凡人做出非凡事
马云其人,出身传统曲艺世家,又年少精通英文,爱好“吹牛”,特长是把吹的牛实现。即将上市的支付宝母公司蚂蚁金服,估值或至2000亿美元,真万亿元金融巨鳄。
20年来,马云相继抓住移动互联网和云计算大数据的战略机遇,成就横跨B2B、电商、支付、物流、大文娱、本地生活等多元业务的阿里商业帝国。
辉煌战绩之下,学阿里和马云者趋之若鹜。
马云常说,可以向阿里学习,但不要学阿里。作为阿里名副其实的“十年陈”(2005~2016),和众多阿里人一样,张山领身上有浓浓的“阿里味”,敢想敢拼,真造梦者。
10年间,从B2B到蚂蚁金服、菜鸟网络,张山领深度参与和见证了阿里“动物园”的不断壮大。
在他看来,要说透和学懂阿里,并非易事。
马云酷爱中华文化中的儒释道家,游侠气质务虚、不羁,却又借由关明生这位“铁血宰相”之手,将组织夯实、实在能打硬仗,“虚实相生”的组织文化为人赞叹。
在张山领看来,20年间,阿里组织伴随着业务生成不断变化,马云擅长见招拆招,招无定式,要把这个很虚的东西描述清楚,是不容易的。
道家云,人皆知有用之用,而莫知无用之用。无用之用,方为大用。张山领带着他的《阿里三板斧:重新定义干部培养》书籍与全新开办的茅庐学堂,试图阐释这“无用之用”。
以下为张山领自述,由《中欧商业评论》根据采访整理完成。
如果没有满足这三点,不要照搬阿里
不要什么都学阿里。
我认为,什么样的企业适合完完全全学阿里呢?至少要满足这三个条件:
第一,企业所处的行业。行业天花板要比较高,未来有望做到500亿元甚至5000亿元的市值。注意,如果没有这个前景的话,确实没必要学阿里这套复杂的东西。其实一个企业有几十个人一起玩,小而美也挺好。
第二,企业本身,肯定要算得上优良。就是要具备一定的先进性,比如至少在行业或者细分领域要排名前三。
第三,创始人。创始人得是一个正直有担当的人,就像马云一样,真心希望改变社会、承担责任,而不能只想着喊口号、赚快钱。
如果你觉得自己的企业同时具备上述三条,那就可以学阿里的整套管理体系。而对于绝大多数没有达到这三个水平的企业来说,更需要的是对症下药,针对管理上最大的痛点、难点,向阿里取经。
美团联合创始人王慧文曾经说过,在所有新经济企业中,只有阿里巴巴的组织(能力)是过关的,其他都不及格。
我在阿里时,也见证了这样的神奇效率。如果内部要生成一个业务,一个月就能搭出一个100人的团队,效率就像3D打印一样。
其实马云一开始管阿里,管得一塌糊涂
马云并不是一个天生的管理者,他一开始管阿里,也管得一塌糊涂。那时候夸张到什么程度?一个新员工加入一周,不知道主管是谁,也不知道该向谁汇报。直到关明生加入,阿里才真正开始注重管理者的培养。
关明生有GE的背景,又在两家财富500强公司任中国区总裁。显然,阿里碰到的问题他都经历并且解决过了。
这是为什么我建议企业家,如果未来三年的目标是把公司做到30亿元,那你就招一个做过100亿元的人;如果目标是做到100亿元,就招一个做过300亿元的人。只要这么干,你的节奏一定比别人要快。因为你招的人“搭建”过体系,这意味着,你自己干的话还要找方向,找他的话,他已经走过这条路,轻车熟路多了。
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(本篇全文发表于《中欧商业评论》2020年10月号。订购热线:021 — 60622166,网上订购点击此处)
