“不幸的时刻到了，我们被逼进行非自愿裁员，我希望还有其他方法。”在一封给全体员工的信中，波音公司首席执行官戴夫·卡尔霍恩写道。

但对如今的波音管理层而言，“其他方法”太过遥远，“非自愿裁员”虽然逼不得已，却又势在必行。今年5月底，波音公司宣布：由于新冠病毒大流行期间空中旅行迅速减少，公司将开启裁员计划，至少涉及6770名美国员工。

波音最近的日子似乎格外艰难，其股价一度从年初的330美元/股，跌至如今的183美元/股，还被外界质疑“波音是否即将破产”。事实上，这并非波音在今年的首次裁员。在非自愿裁员之前，已有5520名波音员工接受了自愿离职买断方案，波音公司在2020年年初拥有大约16万名员工，预计累计裁员1.6万人，占比10%。

在这出波音危机的背后，是在做好工程公司与做好金融公司的两方博弈下，所导致的核心竞争力缺失，原本看似热闹的品牌建设与市值管理，最终成为一场过眼云烟。

波音崛起

凭借核心竞争力，“为技术而疯狂”的波音在民航领域惊艳亮相，助力公司成为航空巨头之一。

核心竞争力的概念最早由密歇根大学的普拉哈拉德和伦敦商学院的哈默二位教授提出，其认为核心竞争力指能够为企业带来比较竞争优势的资源，以及资源的配置与整合方式，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。

商学院的概念总是高深又拗口，但如果回顾波音百年来的成长史，就更容易理解核心竞争力是如何为一家飞机制造公司带来优势。

最早的波音7X7系列，可追溯至1954年。随着二战的结束，军用飞机制造商波音的生意愈发艰难，公司将目光转向了民用航空，打造了美国首架以喷气式发动机为动力的商用客机——波音707的原型。

但从军用转入民航领域的波音，表现超出了所有人的想象。

在短短的跑道上，波音公司的试飞员阿尔文·约翰斯顿不仅展示了短距离滑跑和大仰角离地，还在2300米的高度，表演了让所有观众目瞪口呆的特技飞行——“桶滚”。

即使在民航飞机早已普及的今日，我们依然难以想象，一架民用飞机在低空进行360度翻滚，毕竟民航客机以载客为目的，机身体形庞大，出于安全考虑不该做太过剧烈的动作。更何况7000米以上才为航班的通常高度。

但65年前，正是这架重达112吨的巨大民航飞机，在低空上演了只有阅兵仪式中才能看到的炫技表演，这份“近乎自杀式的举动”，不出意外震撼了全场。试飞表演之后，各家航空公司的订单源源不断地飞进波音总部，而波音707成为全球首款大量生产并广泛应用的喷气式客机。

如果说707是波音凭借过硬技术，重新定义了喷气式民航飞机，让公司从军用飞机制造商大举进军民航领域，那么747则依靠前所未有的创新式超大机舱，拯救了饱受外界经济萧条之苦的波音，奠定了其在航空业不可动摇的标杆地位。

20世纪60年代，全球经济下行，航空公司订单不断萎缩，波音的财务已经走到了悬崖边缘。为了满足庞大的现金流，波音公司向银行进行了史无前例的大量借款。

并且，为了强迫发动机供应商普惠对工程师们的修改意见更加尽心，波音直接找到普惠的老板，将他送上了还在测试中的747，在天空中故意使两台发动机发生震颤，普惠的老板施密克拉斯被吓得半死，反复说：我知道了，我知道了。

这架比同期任何一架飞机都要大上两倍的747，一次性能容纳600名乘客，摊薄了每次航班的成本，成为各大航空公司争相订购的宠儿。

波音的这份为“技术而疯狂”，正是源于其将技术作为核心竞争力的态度。根据普拉哈拉德和哈默的理论，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，并且难以被竞争对手所复制和模仿。

对于波音这样的飞机制造公司而言，技术恰恰是最符合上述特征的核心竞争力，它拥有足够的延展性，让公司能够畅通无阻地进军民航市场，它也有着足够大的贡献度，能满足客户的要求，并让公司用一次次令人惊艳的7X7系列，获得了足够高的护城河。

如果与空客进行比较，我们可以发现成立于1970年12月的空客在初期更多依靠了政府的帮助。此后空客虽然一度推出空中客车A340，但仍然不能撼动波音747的绝对优势地位。直到2011年，空客正式改组为独立公司，并推出A320后，空客才正式与波音进入双巨头垄断阶段，并且逐渐后来居上，且随着波音737-8被禁飞后，2019年空客共交付了863架飞机，打破了行业纪录，成为全球最大的飞机制造商（图 1）。

波音迷航

为了更好地应对多变的外部环境，原本埋头技术的波音开启了从疯狂技术极客，向华尔街弄潮儿的转变，却也在此过程中，逐渐忘却了原有的核心竞争力。

在逐渐被赶超的波音背后，是核心竞争力的缺失。但核心竞争力并非一朝一夕就能炼成，也非短期之内就能丢失。如果寻根溯源，探究这份核心竞争力的逐渐淡去，我们可以追溯到1997年。彼时，波音极客们这份“技术而疯狂”的热情，被突兀又市侩的现实击败。

从1994年到1997年，拥有最前沿飞机制造技术的波音，平均利润率始终在2%左右徘徊，贪婪的华尔街投资者们显然不能对此满意。他们希望波音拥有更为强大的盈利能力和抗风险能力，在面对外在经济周期的影响时，除了依靠一群天才工程师们凭借过人的技术，废寝忘食地打造出波音747，拯救公司于水火之中外，还能拥有更多的应对方案。
 

波音给出的“更多应对方案”很简单——加强市值管理。2000年出任波音首席财务官的迈克·西尔斯，正是这一方案的忠实拥趸，他表示：“现在，全世界都想开始谈论价值。而航空业却还在谈论产品。”

因此，时任波音的首席执行官哈里所做的，就是让波音“像一家企业一样运作，而不是一家伟大的工程公司”。

财务管理学告诉我们，市值管理是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种科学、合规的价值经营方式和手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的一种战略管理行为。对于上市公司而言，优化财报数字、提升市值管理水平是一种常见的模式，好的市值能够保证公司在二级市场融到足够多的钱，在危机时期也拥有充足的现金流抵御风险。

但波音所做的市值管理，却更像是操之过急的“伪市值管理”，如果我们仔细回顾2000年以来波音的举措，会发现那是为了盲目迎合投资人，过度追求短期漂亮的财务数字，却落入了核心竞争力缺失的陷阱。

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  （本篇全文发表于《中欧商业评论》2020年8月号。订购热线：021 — 60622166，网上订购点击此处）