为OKR正名:字节跳动张一鸣要不要给员工拧发条?
字节跳动创始人张一鸣没忍住。2020年12月,他在飞书群里忍不住发牢骚,说员工上班时间“非常专注地聊游戏”,他“潜伏”在群里,说出了自己的观察,“连续几天都在游戏群里这么活跃”,这让他感到“非常意外”,但和发飙训斥不同,他相对克制地问,“好奇,一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗,这很常见吗?”
字节跳动也不愧是人才济济的公司,有员工站出来“坦诚清晰”地提议,跑一下群的聊天记录,通过多个指标看看闲聊是否真的影响了工作效率。如果确实影响了,“那我支持HR部门出台相关政策整顿上班闲聊”。
字节跳动被外界认为是“OKR三好生”、坚定采用OKR管理工具,甚至做了一个办公软件飞书来贯彻OKR。主张OKR,强调“Context,not Control”的张一鸣可不是烂好人,他还是及时跳出来给字节跳动拧了拧发条。
张一鸣撕下了外界对于OKR的浪漫幻想,不妨借机认真理解一下OKR。
2012年,张一鸣离开了微软,创办字节跳动。这两家公司,在管理上都采用了OKR,这一管理工具在国内互联网大厂被广泛应用。OKR也需要文化、价值观的适配,字节跳动信奉“坦诚清晰”的价值观,微软文化则主张“成长型思维”。
相对KPI而言,OKR更强调自上而下制定和实施目标,而不是严格的过程控制。
一个正在创业的朋友看到这则消息后跟我说,他特别能理解张一鸣忍不住来拧发条,因为公司发展到不同阶段,需要的管理方式、氛围是完全不同的。
字节跳动飞速发展了8年,从创业公司到巨头,对应的管理方式也在不断升级,管理工具的演进要伴随公司所处的不同阶段灵活应变。2019年字节跳动就已经有6万员工,并且持续扩张,2020年可能已经扩大到10万。管理10人与10万人,张一鸣也在给自己的管理迭代。其实,字节跳动也并非所有部门都不重视过程控制,比如销售运营团队,也需要过程管理,但研发团队,你没有办法用一天写下多少条代码去衡量他的工作。张一鸣此番牢骚,其实也传递了一个信号,是时候该给字节跳动拧拧发条了。
接下来的一个问题是,OKR 还好用吗?或者说,需要加强过程控制吗?
OKR的要义:
自下而上制定目标并实施
首先要明确的是,OKR是一项管理工具,与KPI并无高下之分,OKR不能粗暴理解为结果导向,不在乎过程。
OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(Andy Grove)发明,在谷歌发扬光大,从1999年起,OKR管理工具就在国外流行,国内对于OKR的大讨论近年多了起来。
在互联网大厂,员工每个季度需要填报工作计划,一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度,有意思的是,这个目标不来自上级,是以员工为主去确立。这和传统管理中,确定大目标之后,直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。
字节跳动推出的飞书其实就是OKR管理工具和管理思想的落地。
外界长期有一个误读,OKR是不是就只要结果,不管过程?其实不然。
到底如何理解OKR管理的精髓,张一鸣曾经做过一个不错的比喻。他在题为《做CEO要避免理性的自负》的演讲中提到,怎么建立一个有效的组织,怎么在公司从小变大的过程中,应对管理上面临的挑战,字节跳动倾向于“Context,not Control”的解决方案。
他把CEO大脑比喻成计算机,计算机有两种处理任务的方式(图1):一种是超级计算机,用一台计算机处理很密集的任务;一种是分布式的运算,让很多机器共同来处理任务,把任务分解,把任务所需要的资源分解。
第一种,超级计算机型的CEO做战略设计,提出战略计划,逐层分解之后执行,执行的过程中如果遇到情况,会再往上汇报,CEO汇总信息,再次定出工作任务,这个过程中有审批、有流程,有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式,主要包括:建构战略和控制流程。
第二种,分布式运算型的CEO则让更多的人参与决策,让更多的想法自下往上涌现出来,而不是一个从上到下的战略分解,这个过程中需要更多人基于上下文(Context)做出判断,而不是根据指令来执行。
具体来讲,Context是指决策所需要的信息集合,包括原理是什么,市场环境如何,整个行业格局如何,优先级是什么,需要做到什么程度,以及业务数据和财务数据等等。Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。
OKR管理思想的精髓其实是给到员工更多透明公开的Context,自下而上设立目标以及实现路径,而不是一味用指令、分解动作、审批等加强对员工的控制。
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(本篇全文发表于《中欧商业评论》2021年1月号。订购热线:021 — 60622166,网上订购点击此处)
