字节跳动创始人张一鸣没忍住。2020年12月，他在飞书群里忍不住发牢骚，说员工上班时间“非常专注地聊游戏”，他“潜伏”在群里，说出了自己的观察，“连续几天都在游戏群里这么活跃”，这让他感到“非常意外”，但和发飙训斥不同，他相对克制地问，“好奇，一大早到现在就在群里聊天的同学/部门是今天工作很闲吗，这很常见吗？”

字节跳动也不愧是人才济济的公司，有员工站出来“坦诚清晰”地提议，跑一下群的聊天记录，通过多个指标看看闲聊是否真的影响了工作效率。如果确实影响了，“那我支持HR部门出台相关政策整顿上班闲聊”。

字节跳动被外界认为是“OKR三好生”、坚定采用OKR管理工具，甚至做了一个办公软件飞书来贯彻OKR。主张OKR，强调“Context，not Control”的张一鸣可不是烂好人，他还是及时跳出来给字节跳动拧了拧发条。

张一鸣撕下了外界对于OKR的浪漫幻想，不妨借机认真理解一下OKR。

2012年，张一鸣离开了微软，创办字节跳动。这两家公司，在管理上都采用了OKR，这一管理工具在国内互联网大厂被广泛应用。OKR也需要文化、价值观的适配，字节跳动信奉“坦诚清晰”的价值观，微软文化则主张“成长型思维”。

相对KPI而言，OKR更强调自上而下制定和实施目标，而不是严格的过程控制。

一个正在创业的朋友看到这则消息后跟我说，他特别能理解张一鸣忍不住来拧发条，因为公司发展到不同阶段，需要的管理方式、氛围是完全不同的。

字节跳动飞速发展了8年，从创业公司到巨头，对应的管理方式也在不断升级，管理工具的演进要伴随公司所处的不同阶段灵活应变。2019年字节跳动就已经有6万员工，并且持续扩张，2020年可能已经扩大到10万。管理10人与10万人，张一鸣也在给自己的管理迭代。其实，字节跳动也并非所有部门都不重视过程控制，比如销售运营团队，也需要过程管理，但研发团队，你没有办法用一天写下多少条代码去衡量他的工作。张一鸣此番牢骚，其实也传递了一个信号，是时候该给字节跳动拧拧发条了。

接下来的一个问题是，OKR 还好用吗？或者说，需要加强过程控制吗？

OKR的要义：
自下而上制定目标并实施

首先要明确的是，OKR是一项管理工具，与KPI并无高下之分，OKR不能粗暴理解为结果导向，不在乎过程。

OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法,由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（Andy Grove）发明，在谷歌发扬光大，从1999年起，OKR管理工具就在国外流行，国内对于OKR的大讨论近年多了起来。

在互联网大厂，员工每个季度需要填报工作计划，一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度，有意思的是，这个目标不来自上级，是以员工为主去确立。这和传统管理中，确定大目标之后，直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。

字节跳动推出的飞书其实就是OKR管理工具和管理思想的落地。

外界长期有一个误读，OKR是不是就只要结果，不管过程？其实不然。

到底如何理解OKR管理的精髓，张一鸣曾经做过一个不错的比喻。他在题为《做CEO要避免理性的自负》的演讲中提到，怎么建立一个有效的组织，怎么在公司从小变大的过程中，应对管理上面临的挑战，字节跳动倾向于“Context，not Control”的解决方案。

他把CEO大脑比喻成计算机，计算机有两种处理任务的方式（图1）：一种是超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务；一种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。

第一种，超级计算机型的CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的方式，主要包括：建构战略和控制流程。

第二种，分布式运算型的CEO则让更多的人参与决策，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文（Context）做出判断，而不是根据指令来执行。

具体来讲，Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。

OKR管理思想的精髓其实是给到员工更多透明公开的Context，自下而上设立目标以及实现路径，而不是一味用指令、分解动作、审批等加强对员工的控制。

......

（本篇全文发表于《中欧商业评论》2021年1月号。订购热线：021 — 60622166，网上订购点击此处）