人力资源经营的三种战略
穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后 [2020年12月刊总第150期]
互联网时代,人力资源“管理”应该走向人力资源“经营”。
拥有强大组织能力的企业才能基业长青,即使遭遇“寒冬”,也能屹立不倒,而这类企业的掌舵者无一不重视人力资源效能(HR Efficiency)。本刊特邀穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜带来系列文章,为读者深度解析企业如何在寒冬里聚焦人效、逆势前行。
文/穆胜 穆胜企业管理咨询事务所创始人,北京大学光华管理学院工商管理博士后
上期谈到,人力资源效能(以下简称“人效”)是人力资源专业推动经营的支点。事实上,互联网时代,“人力资源管理”应该走向“人力资源经营”。也正是因为这种趋势,我们才会对人效如此重视。
管理是计划、组织、领导、控制,即先制定目标,而后组织资源,再用领导来牵引、用控制来纠偏……管理的过程是线性的,即1+1=2,关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里,显然需要“人力资源管理”。
经营是把资源最大化程度变现为收益,具体来说,就是把资源低价买进来,投入附加价值,将其变成产品或服务,再高价卖出去。经营的过程是非线性的,即1+1不一定等于2,不是各环节完成规定动作即可,而需要用某种方式确保交付经营结果。
“人力资源经营”就是将人力资源最大化程度变现为收益的过程。从操作上看,就是以人效为支点,运用更加丰富的人力资源实践,去推动经营、影响财报。
人力资源经营的四个阶段
人效水平很大程度上与企业人力资源资本化的程度是一致的。所谓人力资源资本化,即人力资源一步步发展为人力资产、人力资本的过程。
● 人力资源——有价值但产出是模糊的;
● 人力资产——基于战略定制的人力资源,已经具备了相对清晰的增值性;
● 人力资本——与公司和项目业绩绑定的人力资源,人力资源和项目之间有明确的“股权”或“债权”关系,具有最明确的增值性。
从人力资源资本化的角度,可以将人力资源经营的过程分为四个阶段(图1):第一阶段是人力资源的引入。这是人力资源的初步资本化,即通过外包(Outsourcing)或合伙(Partnership)的灵活方式,用股权等支付杠杆将人才与企业初步绑定。如图1中陡峭曲线所示,这个环节的操作可以短期见效。

第二阶段是人力资源的增值。这是人力资本的初次增值,即用企业沉淀的组织知识来提高人才素质,使其匹配企业的各类组织单元。这个环节需要长期投入才能见效。
第三阶段是项目的激励(投资评估)。这是人力资源的再次资本化,即将人才配置进组织单元里,辅以项目式的激励和风控机制,将其与项目锁定为股权和债权关系。这个环节的操作也可以短期见效。
第四阶段是项目的赋能(投后管理)。这是人力资本的再次增值,即为项目提供人力资源管理解决方案,增加其成功的可能性。这个环节同样需要长期投入才能见效。
人力资源战略的三个关键决策
我们将核心人效作为战略性人力资源经营的支点,来分析人力资源战略。这里会用到人力资源效能矩阵框架,在确定人力资源战略时,需要关注三个关键决策(图2)。

人力资源的建仓思路 在人工成本和人员编制两项预算约束条件下,结合公司的商业模式、业务形态、发展阶段等来搭建人才仓。这里的建仓思路不仅仅是招聘这一个环节,而是人才队伍规划的全生命周期思路。人才仓的划分可以按照职级、职能、模块(前台、中台、后台)等,无需拘泥于形式,关键是要明确人才的成长逻辑和输出逻辑。
搭建人才仓关键是要界定最能驱动业绩的“核心人才仓”。除此之外,也要明确各类人才仓的定位。哪些人才仓是负责进攻的,哪些是负责防守的,哪些在长期内有作用,哪些在短期内有作用。这应该是HR们与老板达成的第一个共识,没有这个共识作为坐标,后续的一切都无从谈起。
但大多数HR在这一步就错了,如何搭建人才仓,根本没有自己的思路,而是被业务部门牵着鼻子走,将业务部门关于人员的表面需求当成了自己的工作思路。也就是说,关于需要什么样人才的信息是来自执行层面的业务,而非公司层面的战略。
业务战略的输出要求 业务战略不是简单地定义出企业是走低成本还是走差异化道路,而是要找到企业各类业务的“北极星指标”和背后的增长逻辑。企业的最终经营结果或估值只是一两个数字,但这些数字却是由各个组织单元的协同发力来支撑的。一个企业里,有的组织单元是跑业务规模的(关注GMV、营收等),有的组织单元是跑用户规模的(关注DAU、MAU、占用时长等),有的组织单元是跑盈利能力的(关注ARPU、ARPPU、LTV等)……
“北极星指标”及其增长逻辑,既是对资本市场讲述的(商业模式)故事,也是企业赖以生存的阵地。如果无法确定北极星指标,我们就无法将核心人才仓锁定在公司或项目的业绩上,人力资源资本化也成为了空谈。
大多数HR制定不出有效的人力资源战略,关键原因是对业务战略理解不深。他们在工作中缺乏接触战略的机会,被选用育留的传统模式“圈养”,逐渐失去了“战略感觉”。HR们越是“专业”越是如此。
人力资源的输出节奏 基于前两个决策要素,HR们需要设计一套人力资源政策包,将人才仓和业务战略连接在一起。企业的业务战略是有时间窗的,人力资源战略也有时间窗。HR们应该通过这个人力资源策略包来控制输出节奏。
一方面,各种策略出效果的周期是不同的,例如,激励可能立竿见影,而培养则需要一定的周期。另一方面,每个企业都同时拥有几个“人才仓”,输出节奏也不同。例如,领军人员的培训周期更长,工兵人员仅需要将短期培训动作标准化即可(图3)。所以,企业的思路应该是“协同搭配、均匀输出”,即对不同的人才仓使用不同的人力资源政策,确保每个时间节点里都有老板可以接受的人效水平。

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