文/穆胜   穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后

 

上期谈到，人力资源效能（以下简称“人效”）是人力资源专业推动经营的支点。事实上，互联网时代，“人力资源管理”应该走向“人力资源经营”。也正是因为这种趋势，我们才会对人效如此重视。

管理是计划、组织、领导、控制，即先制定目标，而后组织资源，再用领导来牵引、用控制来纠偏……管理的过程是线性的，即1+1=2，关注的是职能模块的几个动作有没有完成。在工业经济时代的金字塔组织里，显然需要“人力资源管理”。

经营是把资源最大化程度变现为收益，具体来说，就是把资源低价买进来，投入附加价值，将其变成产品或服务，再高价卖出去。经营的过程是非线性的，即1+1不一定等于2，不是各环节完成规定动作即可，而需要用某种方式确保交付经营结果。

“人力资源经营”就是将人力资源最大化程度变现为收益的过程。从操作上看，就是以人效为支点，运用更加丰富的人力资源实践，去推动经营、影响财报。

 

 

人效水平很大程度上与企业人力资源资本化的程度是一致的。所谓人力资源资本化，即人力资源一步步发展为人力资产、人力资本的过程。

● 人力资源——有价值但产出是模糊的；

● 人力资产——基于战略定制的人力资源，已经具备了相对清晰的增值性；

● 人力资本——与公司和项目业绩绑定的人力资源，人力资源和项目之间有明确的“股权”或“债权”关系，具有最明确的增值性。

从人力资源资本化的角度，可以将人力资源经营的过程分为四个阶段（图1）：第一阶段是人力资源的引入。这是人力资源的初步资本化，即通过外包（Outsourcing）或合伙（Partnership）的灵活方式，用股权等支付杠杆将人才与企业初步绑定。如图1中陡峭曲线所示，这个环节的操作可以短期见效。

第二阶段是人力资源的增值。这是人力资本的初次增值，即用企业沉淀的组织知识来提高人才素质，使其匹配企业的各类组织单元。这个环节需要长期投入才能见效。

第三阶段是项目的激励（投资评估）。这是人力资源的再次资本化，即将人才配置进组织单元里，辅以项目式的激励和风控机制，将其与项目锁定为股权和债权关系。这个环节的操作也可以短期见效。

第四阶段是项目的赋能（投后管理）。这是人力资本的再次增值，即为项目提供人力资源管理解决方案，增加其成功的可能性。这个环节同样需要长期投入才能见效。

 

 

我们将核心人效作为战略性人力资源经营的支点，来分析人力资源战略。这里会用到人力资源效能矩阵框架，在确定人力资源战略时，需要关注三个关键决策（图2）。

人力资源的建仓思路  在人工成本和人员编制两项预算约束条件下，结合公司的商业模式、业务形态、发展阶段等来搭建人才仓。这里的建仓思路不仅仅是招聘这一个环节，而是人才队伍规划的全生命周期思路。人才仓的划分可以按照职级、职能、模块（前台、中台、后台）等，无需拘泥于形式，关键是要明确人才的成长逻辑和输出逻辑。

搭建人才仓关键是要界定最能驱动业绩的“核心人才仓”。除此之外，也要明确各类人才仓的定位。哪些人才仓是负责进攻的，哪些是负责防守的，哪些在长期内有作用，哪些在短期内有作用。这应该是HR们与老板达成的第一个共识，没有这个共识作为坐标，后续的一切都无从谈起。

但大多数HR在这一步就错了，如何搭建人才仓，根本没有自己的思路，而是被业务部门牵着鼻子走，将业务部门关于人员的表面需求当成了自己的工作思路。也就是说，关于需要什么样人才的信息是来自执行层面的业务，而非公司层面的战略。

业务战略的输出要求  业务战略不是简单地定义出企业是走低成本还是走差异化道路，而是要找到企业各类业务的“北极星指标”和背后的增长逻辑。企业的最终经营结果或估值只是一两个数字，但这些数字却是由各个组织单元的协同发力来支撑的。一个企业里，有的组织单元是跑业务规模的（关注GMV、营收等），有的组织单元是跑用户规模的（关注DAU、MAU、占用时长等），有的组织单元是跑盈利能力的（关注ARPU、ARPPU、LTV等）……

“北极星指标”及其增长逻辑，既是对资本市场讲述的（商业模式）故事，也是企业赖以生存的阵地。如果无法确定北极星指标，我们就无法将核心人才仓锁定在公司或项目的业绩上，人力资源资本化也成为了空谈。

大多数HR制定不出有效的人力资源战略，关键原因是对业务战略理解不深。他们在工作中缺乏接触战略的机会，被选用育留的传统模式“圈养”，逐渐失去了“战略感觉”。HR们越是“专业”越是如此。

人力资源的输出节奏  基于前两个决策要素，HR们需要设计一套人力资源政策包，将人才仓和业务战略连接在一起。企业的业务战略是有时间窗的，人力资源战略也有时间窗。HR们应该通过这个人力资源策略包来控制输出节奏。

一方面，各种策略出效果的周期是不同的，例如，激励可能立竿见影，而培养则需要一定的周期。另一方面，每个企业都同时拥有几个“人才仓”，输出节奏也不同。例如，领军人员的培训周期更长，工兵人员仅需要将短期培训动作标准化即可（图3）。所以，企业的思路应该是“协同搭配、均匀输出”，即对不同的人才仓使用不同的人力资源政策，确保每个时间节点里都有老板可以接受的人效水平。

 

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