上一篇文章中我们重点回顾了一些关于企业明星员工的经典研究。现实情况是，企业往往无法有效发挥明星员工的作用。那么如何才能充分发挥明星员工的作用呢？为什么明星员工反而会对企业产生种种负面的影响？我们认为一个关键因素是企业往往将明星员工作为孤立个体来考虑该员工的价值和个体产出，而没有考虑到明星员工在企业中的嵌入度（embeddedness），包括他们和其他人之间的协作、信息交流、人际互动，进而忽视了明星员工对组织的溢出效应（spillover effect）。

在本文中，我们在基于过去近30年明星员工研究的基础上提出了一个理论分析框架，从而系统阐述明星员工在组织中的影响，进而提出切实可行的策略来充分发挥明星员工在企业中的作用。

明星员工3D分析框架

美国南卡罗莱纳大学的迈克尔·考（Michael Call）教授及其合作者在之前研究的基础之上提出应当从三个维度来研究组织中的明星员工：（1）个体绩效产出（贡献），（2）知名度（明星光环）以及（3）社会网络（协作参与度）。具体而言，绩效维度反映了员工作为个体对组织作出的贡献，例如销售人员的销售额、研发人员的专利数等。明星员工的绩效产出往往远远高于其他人的绩效产出。知名度反映了明星员工的特殊光环、存在感及影响力。最后一个维度反映了明星员工在企业内、在网络中的嵌入程度。在现代企业，员工往往需要和其他同事紧密协作，交流信息来共同完成任务，因此这个网络维度反映了明星员工和其他员工协作、交流和互动的情况。

在理想状态下，企业往往期望明星员工同时具备这三个特征：既展现出高绩效，同时在企业或者行业内具有很高的知名度，又可以深度参与到企业协作过程中，在协作过程中起到领头羊的作用。但是，在现实中很多员工仅仅在一个或两个维度呈现出很高的特质，在其他维度表现平平。

基于这个3D模型，我们认为明星员工在这三个维度所展现出来的特质可以是相对独立的，因此在企业中可能存在不同类型的明星员工（参见图 1）。

明星员工的七个类型

第一类是高绩效员工  这类员工在工作岗位中展现出极高的绩效产出或者技能，但是并没有在企业中广为人知，也不和其他人频繁协作互动。研发专家、特级技工、销售冠军等属于此类员工。有些时候某些高绩效员工还会刻意减少和同事的协作，仅仅关注个人的绩效产出，这类员工也可以被称为“独狼”。

第二类是榜样员工  这类员工既展现出过人的绩效产出，并且被企业内外的其他同行所熟知。企业组织可以通过有意识的评选宣传优秀员工、劳动模范来塑造榜样员工。

第三类是企业光环  这类员工自带光环和标签，在组织内具有较高的知名度。尽管他们未必展现出过人的绩效，也没有和其他人进行广泛的协作交流，但是在公司中因为身上的光环，而享有一些特殊待遇或者对他人能产生巨大的影响。这些光环可能来自独特的家庭背景和个人经历等。有些公司倾向于招聘名校毕业生来体现公司的人力资本。此外有些企业也会宣传一些可以代表公司价值观文化导向的员工，将这些员工塑造成为公司的文化象征。

第四类是活动家  这类员工在企业内甚至在行业内具有非常高的知名度，并且在企业中具有广泛的网络连接。但是由于企业发展、知识更新、时间投入等多种因素的影响，并没有展现出过人的绩效。例如由于技术升级导致知识技能落伍，或者担任领导管理职位导致精力分散。这类员工往往是企业的资深员工甚至是创始人，可以称之为企业的活动家和代表。

第五类是企业纽带  当某些员工展现出非常强的协作能力，广泛而深入地参与到企业协作过程中，即使他们没有表现出很强的绩效产出，仍然是企业中的关键因素，这类员工可以被称为企业纽带。他们可以是企业非正式组织中的核心成员、信息的传递者，往往对企业文化建设、信息传递、冲突管理有重大的影响。

第六类是价值创造者  现代社会企业的核心价值往往是高绩效员工通力协作创造的，因此当员工既表现出高绩效产出，又能深入地参与到企业协作网络中，这类员工往往是企业核心价值的创造者。

最后一类是超级明星  这类员工往往在企业中占极少数，在三个维度都展现出很高的特质，但是往往需要长时间的培养和发展。这类员工很容易出现过载现象，从长远看不一定处于稳定状态。

很多企业往往关注员工的绩效产出，而忽视了企业中还存在一大批员工在其他两个维度有突出的表现，从某种程度上讲他们也是企业中的明星员工，对组织的发展有着重大影响。当今企业越来越强调员工之间的协作，就不能仅仅从员工的个人绩效产出这个单一维度来衡量明星员工，而需要多维度考量明星员工的特质，进而准确盘点关键员工。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2019年2月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）