用投资思维做组织激励
平台型组织的激励机制应该是一种精巧的投资逻辑,将所有价值创造的职能加以并联、用户付薪、动态优化被认为是平台型组织激励的必备要素(见2017年5月号《“内部并联”破解激励难题》),逻辑应该是清晰的。但是,这引入了新的问题——如果要让人人都为企业全力以赴,岂不是用“把股权分下去,让人人持股”一招,就可以破解所有难题?
顺着这步往下走,就会发现这类陷阱还真有市场。举例来说,有人说华为的成功是因为全民持股,但事实上每个人只持有百分之零点几的股份,并不会让人以为公司是自己的。不过是在工资里多了一个名为“股权激励”的奖金单元。因为华为很成功,所以一切的动作都变成了成功的原因,这是一种典型的“伪因果关系”。
再则,有人玩众筹,说众筹不是仅仅为了筹钱,而是为了筹人、筹智、筹资源,这是最好的组织模式。但即使是黏性最强的股权型众筹,每个人仍然仅仅占有一点点股份,他们只可能用自己的盈余时间象征性地为项目投入,怎么可能全力以赴?
是对赌还是合伙?
如果职能并联的原理没有问题,而“并联一切职能”的做法又存在问题,那么,问题的关键显然就是并联范畴的问题。并联多了,进入“大锅饭模式”;并联少了,并联之外的职能却又躲在科层制的“考核死角”里。
串联or并联? 经济学规律告诉我们:市场里的激励机制(买家是否买单)是强激励,而科层里的激励机制(领导进行考核)是弱激励。因此,我们不应该进入科层制的考核死角,而是应该将市场化的激励机制引入科层内部。只有这样,才能达到“人人都是自己的CEO”的效果,这也是互联网时代的组织转型规律。
市场里的激励机制(即“市场机制”)又分为两类:一类是外包关系(Outsourcing),即给钱办事,按效果付费,这是“串联模式”;另一类是合伙关系(Partnership),即各占股份,风险共担,收益共享,这是“并联模式”。虽然将“外包关系”带入企业内部形成的“市场链”是无效的,但这并不代表“外包关系”本身无效。我们暂时不考虑如何优化这种关系,仅仅在其有效的假设下思考如何运用。
一个项目需要调用研发、采购、生产、销售等职能,只有将必备的职能(背后是资源+人力)连接到一起才能产出并交付终端产品(或服务)。如果用市场机制来连接更有效率,而外包关系和合伙关系又都是“强激励”,那么企业应该如何选择呢?或者说得直接一点,哪些角色应该使用合伙这种“并联关系”呢?
重新定义资源价值 考虑的第一个维度是职能(或资源)的重要性。当职能是完成既定工作,既不会造成多大问题,也无法制造更多的“惊喜”时,应该采用外包关系。外包关系简单直接,以外包商达到交付要求为标准,管理好这类关系,可以锁定价格和质量。换句话说,外包商更像是一个安分守己的学生,做好自己分内的事情就行了。
而当你不确定这个职能能为项目带来什么样的“惊喜”,或者会造成多大的问题时,就应该采用合伙关系。说简单点,这个职能发挥作用,可能导致项目价值井喷;表现不好,则可能导致项目价值跌到谷底。这个时候,一定要绑定该项职能,让人与项目共进退,要成为合伙人,既分享成功,也共担风险。
当然,上述重要性与外包价格无关,与不确定性有关。例如,外包商提供的元件(或服务)有时会在终端产品(或服务)的总成本中占有极高的比例,但即便如此,这种成本的投入能够带来什么收益也是明确的。
议价能力 考虑了第一个维度“重要性”之后,第二个考虑的维度是职能(或资源)的议价能力。对此,笔者曾提出一个二维模型可以有效评估,即考虑职能背后各类资产的专用性和专有性。前者表示该类资产在需求侧是否仅仅能够用于项目,还有没有其他去处;后者表示该类资产在供给侧是否稀缺,还有没有其替代者。由此可以将资源分为四类。第一类是双边锁定资产,即如果抽离掉,对于买卖双方都是损失的资产。第二类是供应优势资产,即人家独有,但诸多项目都需要的。第三类是需求优势资产,即大家都有,但只有我这个项目需要的。第四类是无差别资产,即供给侧和需求侧都用的通用资产(图1)。
对于无差别资产和需求优势资产,外包关系足以控制;但对于供应优势资产和双边锁定资产,则应该用合伙关系加以控制。之所以进行这样的制度安排,是因为供应优势资产和双边锁定资产的拥有者,具备了一定的议价能力,足以影响到项目的成败。需要说明的是,供应优势资产和双边锁定资产之间议价能力的不同,会影响到股权分配的具体安排,如对于双边锁定资产,股权比例可能更少,分配股权的时间可能更晚(因为更苛刻的对赌条件)。说到这里,如何使用两类关系的原则已经非常明确:如果该职能的作用极大+产出不明确,且资源的议价能力够强,就应该将其放到“内圈”,形成合伙关系;如果该职能的作用不大+产出明确,且资源的议价能力不够强,就应该将其放到“外圈”,形成外包关系。
何时对赌? 有一种情况需要注意,如果该职能的作用极大,但产出不明确(第一个维度),资源的议价能力不够强时,怎么办?换句话说,项目虽然可以找到备胎,但输不起这一次,耗不起时间。这种情况下,还是应该采用一种“合伙人关系”和“外包关系”之间的“夹层模式”——对赌,即如果达不到交付要求,不仅不能拿到外包费用的收益(外包关系的“按效果付费”体现),还会形成违约金的损失(合伙关系的“共担风险”体现),后者大多表现为项目保证金。
区别在于“交易频率”:如果是一次合作,就需要设置高额对赌标的来避免损失(如果达不到条件,对方也有相应损失);如果是多次合作,则可以降低对赌标的。例如,我们将某位创业者放到了项目里,虽然他的能力并不一定是独有的,但项目的生死存亡都交给了他,错过这个时间窗口,项目就基本做不起来了,这种条件下他就是最重要的。这相当于一个持续多次的合作关系,我们可以多次设置对赌条件来锁定他的产出。当多次对赌成功之后,创业者已经证明了自己拥有资源的专有性,这个时候就可以配置股权,转化为合伙人的关系。
“整合者”的新博弈
大多企业在确认了并联范畴后,都会思考项目的治理结构,即“收益权”和“决策权”。在学术术语上,这两类权利也被叫作“剩余索取权”和“剩余控制权”。
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(本篇全文发表于《中欧商业评论》2017年6月号。订购热线:021—28905977,网上订购点击此处)
