平台型组织的激励机制应该是一种精巧的投资逻辑，将所有价值创造的职能加以并联、用户付薪、动态优化被认为是平台型组织激励的必备要素（见2017年5月号《“内部并联”破解激励难题》），逻辑应该是清晰的。但是，这引入了新的问题——如果要让人人都为企业全力以赴，岂不是用“把股权分下去，让人人持股”一招，就可以破解所有难题？

顺着这步往下走，就会发现这类陷阱还真有市场。举例来说，有人说华为的成功是因为全民持股，但事实上每个人只持有百分之零点几的股份，并不会让人以为公司是自己的。不过是在工资里多了一个名为“股权激励”的奖金单元。因为华为很成功，所以一切的动作都变成了成功的原因，这是一种典型的“伪因果关系”。

再则，有人玩众筹，说众筹不是仅仅为了筹钱，而是为了筹人、筹智、筹资源，这是最好的组织模式。但即使是黏性最强的股权型众筹，每个人仍然仅仅占有一点点股份，他们只可能用自己的盈余时间象征性地为项目投入，怎么可能全力以赴？　　
　　
是对赌还是合伙？

如果职能并联的原理没有问题，而“并联一切职能”的做法又存在问题，那么，问题的关键显然就是并联范畴的问题。并联多了，进入“大锅饭模式”；并联少了，并联之外的职能却又躲在科层制的“考核死角”里。

串联or并联？ 经济学规律告诉我们：市场里的激励机制（买家是否买单）是强激励，而科层里的激励机制（领导进行考核）是弱激励。因此，我们不应该进入科层制的考核死角，而是应该将市场化的激励机制引入科层内部。只有这样，才能达到“人人都是自己的CEO”的效果，这也是互联网时代的组织转型规律。

市场里的激励机制（即“市场机制”）又分为两类：一类是外包关系（Outsourcing），即给钱办事，按效果付费，这是“串联模式”；另一类是合伙关系（Partnership），即各占股份，风险共担，收益共享，这是“并联模式”。虽然将“外包关系”带入企业内部形成的“市场链”是无效的，但这并不代表“外包关系”本身无效。我们暂时不考虑如何优化这种关系，仅仅在其有效的假设下思考如何运用。

一个项目需要调用研发、采购、生产、销售等职能，只有将必备的职能（背后是资源＋人力）连接到一起才能产出并交付终端产品（或服务）。如果用市场机制来连接更有效率，而外包关系和合伙关系又都是“强激励”，那么企业应该如何选择呢？或者说得直接一点，哪些角色应该使用合伙这种“并联关系”呢？

重新定义资源价值  考虑的第一个维度是职能（或资源）的重要性。当职能是完成既定工作，既不会造成多大问题，也无法制造更多的“惊喜”时，应该采用外包关系。外包关系简单直接，以外包商达到交付要求为标准，管理好这类关系，可以锁定价格和质量。换句话说，外包商更像是一个安分守己的学生，做好自己分内的事情就行了。

而当你不确定这个职能能为项目带来什么样的“惊喜”，或者会造成多大的问题时，就应该采用合伙关系。说简单点，这个职能发挥作用，可能导致项目价值井喷；表现不好，则可能导致项目价值跌到谷底。这个时候，一定要绑定该项职能，让人与项目共进退，要成为合伙人，既分享成功，也共担风险。

当然，上述重要性与外包价格无关，与不确定性有关。例如，外包商提供的元件（或服务）有时会在终端产品（或服务）的总成本中占有极高的比例，但即便如此，这种成本的投入能够带来什么收益也是明确的。

议价能力  考虑了第一个维度“重要性”之后，第二个考虑的维度是职能（或资源）的议价能力。对此，笔者曾提出一个二维模型可以有效评估，即考虑职能背后各类资产的专用性和专有性。前者表示该类资产在需求侧是否仅仅能够用于项目，还有没有其他去处；后者表示该类资产在供给侧是否稀缺，还有没有其替代者。由此可以将资源分为四类。第一类是双边锁定资产，即如果抽离掉，对于买卖双方都是损失的资产。第二类是供应优势资产，即人家独有，但诸多项目都需要的。第三类是需求优势资产，即大家都有，但只有我这个项目需要的。第四类是无差别资产，即供给侧和需求侧都用的通用资产（图1）。　　

对于无差别资产和需求优势资产，外包关系足以控制；但对于供应优势资产和双边锁定资产，则应该用合伙关系加以控制。之所以进行这样的制度安排，是因为供应优势资产和双边锁定资产的拥有者，具备了一定的议价能力，足以影响到项目的成败。需要说明的是，供应优势资产和双边锁定资产之间议价能力的不同，会影响到股权分配的具体安排，如对于双边锁定资产，股权比例可能更少，分配股权的时间可能更晚（因为更苛刻的对赌条件）。说到这里，如何使用两类关系的原则已经非常明确：如果该职能的作用极大+产出不明确，且资源的议价能力够强，就应该将其放到“内圈”，形成合伙关系；如果该职能的作用不大+产出明确，且资源的议价能力不够强，就应该将其放到“外圈”，形成外包关系。
 

何时对赌？ 有一种情况需要注意，如果该职能的作用极大，但产出不明确（第一个维度），资源的议价能力不够强时，怎么办？换句话说，项目虽然可以找到备胎，但输不起这一次，耗不起时间。这种情况下，还是应该采用一种“合伙人关系”和“外包关系”之间的“夹层模式”——对赌，即如果达不到交付要求，不仅不能拿到外包费用的收益（外包关系的“按效果付费”体现），还会形成违约金的损失（合伙关系的“共担风险”体现），后者大多表现为项目保证金。

区别在于“交易频率”：如果是一次合作，就需要设置高额对赌标的来避免损失（如果达不到条件，对方也有相应损失）；如果是多次合作，则可以降低对赌标的。例如，我们将某位创业者放到了项目里，虽然他的能力并不一定是独有的，但项目的生死存亡都交给了他，错过这个时间窗口，项目就基本做不起来了，这种条件下他就是最重要的。这相当于一个持续多次的合作关系，我们可以多次设置对赌条件来锁定他的产出。当多次对赌成功之后，创业者已经证明了自己拥有资源的专有性，这个时候就可以配置股权，转化为合伙人的关系。
 
“整合者”的新博弈

大多企业在确认了并联范畴后，都会思考项目的治理结构，即“收益权”和“决策权”。在学术术语上，这两类权利也被叫作“剩余索取权”和“剩余控制权”。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2017年6月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）