从“5W”到“铁三角”

十二年前，我撰写过一组专题文章“互联网时代的创新路线图”。在那组文章中，我写道：“在互联网时代出生的公司也许不会深刻理解什么是线性创新途径，也许根本不需要六西格玛，但它们自觉或不自觉地遵循着某种创新路径。”
 

这条所谓的“创新路径”从来没有因为时代巨变而发生改变，或者用唐·泰普斯科特的话来说，“虽然在大规模分工协作时代（这种生产方式是以信息化手段为技术支持的）企业可以打破边界，追求适合自己的创新机制，但是能够胜出的依然是对传统线性管理创新途径驾轻就熟的企业”。

管理理念和实践在这12年间发生了巨大变化，但取得成效的绝非是那些企图无中生有的概念。伟大的管理实践恰恰是建立在对线性管理驾轻就熟的基础之上，受惠于斯，并深感其对时代的不适应性之后做出的颠覆性举动。

管理本身是一个适应环境的动态行为，谷歌和小米都有过在层级化和扁平化之间的左右摇摆，要知道，这并非对和错的问题，而是竞争环境的需要。

基于我的管理学和传播学双重学科背景，我将“创新管理”放在了传播学的“5W”理论中去考察，并提出了“Who，Doing what，In which ways，To whom，With what effect”的链式理论。

在随后的岁月里，我深入到了企业里和CEO们对话、到企业一线调研，对“5W”理论有了新的认知：

一方面，这不仅仅适用于创新管理，或者说企业的生命力就等于创新力。

另一方面，“5W”本身有一个致命缺陷，那就是没有反馈回路。其实，在5W的这条链条上，任何一个因素都会对前面的因素产生影响。更重要的是，这个模型中缺少了一种叫作“价值观”的要素。

“价值观”之于公司，无关道德立场，而是公司获取价值的出发点。

颇受争议的斯坦福历史学教授伊恩·莫里斯总结了人类的三大价值观及其形成原因。他认为从觅食者时代到农耕时代，再到化石燃料时代，人类价值观受到了能量获取方式的影响。比如，在采集野生植物和狩猎野生动物的时候，小型团队的流动性会让组织更看重平等。当人类可以通过耕种和驯化来稳定获取能量的时候，组织内的等级就会比平等重要。当化石燃料成为人类主要获取的能量之后，平等需求再次成为组织的主题。

伊恩·莫里斯的一个大胆论证在于，人类的价值观并不具备连续性。我们在此处不去讨论这一争论，但可以想见，人类组织活动的特点实际上和外部环境具有强烈的互动性。

莫里斯的观点可以直接概述如下：人类社会进化的力量来自对能量的摄取。摄取方式决定了组织形式。作为组织形式之一的公司，自然也有自己的能量摄取方式，采用最佳方式就是在顺应时代。

我把“最佳方式”的内容分为三部分：外部资源、活动范围和交流方式。这三种方式对应到现代商业组织，就是三个全新的决定性要素：价值观、价值网络和信息流（图1）。

三大要素和“5W”的重大区别在于，每一个要素中，都包含了“5W”，也就是人以及人的行为因素。而正是因为有了人的存在，三大要素之间构成了一个彼此可以影响的循环结构。在这个结构中，价值观居于首位，它直接决定了企业的战略管理和组织管理的风格和水平（图2）。
价值观是优先要做的事情，是公司最希望获得的。价值网络是公司的资源范围，它制约了公司的战略半径。信息流则是组织网络内的沟通方式。

价值观：差异化战略的根源

我多次聆听张瑞敏的思考。他是一个用企业家身份去思考天地万物的思想家，尤其是他主导的海尔大转型，让世界瞠目，也迎来诸多议论。我在这里想告诉大家一个秘密，知道了这个秘密，或许你就能一下抓到海尔转型的本质。

20世纪90年代末，海尔开启流程再造，张瑞敏当时说了一句话，企业的利润薄如刀片。因为他在后来的变革岁月里，很少再谈及“利润”这个话题，自然会被人忽略。但是有一个可见的现象，那就是作为海尔集团旗下上市公司之一的青岛海尔每年的利润增长率的变化，即使是海尔进入变革深水区，整体收入增长不尽如人意的时候，利润的增长却能整体呈现出上升趋势（表1、图3）。

除了财务报表上可见的趋势之外，张瑞敏的修辞也出现了一个相应的变化，那就是“用户”被提到了他表述变革时的首要位置。海尔的变革思路很清晰——战略上靠近用户，组织能力上理解用户，在财务体系上也发明出了“用户付薪”的理念，“用户”成了张瑞敏变革理念的牵引力。

那么张瑞敏在变革时，其战略的主导思路是什么呢？差异化。张瑞敏认为，差异化的战略来自对用户需求的快速响应，每一个时代的响应方式不同，也造成了商业模式和管理模式的不同。用户是动力，目的就是在获得独特的竞争优势。对于传统思维而言，竞争优势体现在市场份额上。但对于成熟产业而言，比如20世纪90年代的家电业，同质化竞争带来了行业整体利润的下滑，几家巨头企业的市场规模相持不下时，企业的发展视角就注定要从寻求规模上转移，进而以寻求利润为差异化战略的初衷。

打造出“价值网络”概念的亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）做过统计，1985~1995年，市场占有率领先的企业的股价表现明显低于标准普尔500指数，大公司不得不大刀阔斧进行变革。斯莱沃斯基提出了一个尖锐的问题：“市场占有率使我的企业盈利并保持活力，还是使它无利可图、停滞不前？”

2003年，功勋员工古森重隆担任了富士胶片的CEO，他上台后做的第一件事就是重新整合企业资源，划分战略四象限。他在上台之前，就看到了数码时代的竞争特点——技术的开放性会导致新兴产业出现残酷的价格竞争局面，这就意味着富士胶片不得不告别核心产业的多利，但如果转身直接杀入微利的数码产业，岂不是直接跳进了龙潭虎穴？

于是，古森重隆发起了全面的公司变革，从组织到战略。这场变革曾经在日本掀起轩然大波，结果却是2012年，富士胶片最大的竞争对手柯达宣布破产，富士胶片已经成功杀入了新的利润区，完成了核心业务的大转移。

张瑞敏和古森重隆所代表的是典型的“刺猬型企业家”，他们盯住“利润”这个企业经营中最重要的生存指标，并围绕其进行变革。但我们绝不能简单将“利润”理解成高价格或者低性价比。“利润”是企业经营活动和管理活动的结果，它反映的是活动质量。张瑞敏虽然在最近几年反复提及“用户”，这恰恰是他高人一等的地方，因为在这个网络时代里，利润即用户。或者说利润始终都在跟着用户走。

对企业的设计大体包括战略、模式、结构和文化这四大方面，但主导设计思路的是设计者的价值观，也就是优先原则。

混合思维  做公司研究的这些年里，我始终都在思考一个问题——让企业可以生生不息的力量究竟藏在了哪里？曾经借助吉姆·柯林斯，我穿越过种种迷思。有幸在企业踏实调研的几年，我看到了常识的力量。可这还远远不够。因为常识并非规律。

后来，我在阅读盛田昭夫的自传《日本制造》时，有所觉悟。1946年5月7日，从军队复员的盛田昭夫和井深大共同创立了“东京通信工业”（索尼的前身）。公司开始的业务是生产诸如电机和唱头的零配件，进而研制钢丝录音机，然后受到了NHK里一台美国磁带录音机的启发，开发了日本本土制造的第一代磁带录音机。

就在盛田昭夫和井深大雄心勃勃地想用这个对于日本人来说全新的产品实现增长的时候，他们发现日本人对此并不买账。有一天，盛田昭夫在一个古董店里得到了感召。他发现日本人宁愿花钱买古董，也不愿意在新生事物上花一分钱。这其中的原因在于商品本身给人的价值。

于是，盛田昭夫和井深大决定分工，盛田昭夫负责市场开拓，让更多人理解磁带录音机，井深大则负责产品研发。索尼便是在这一刻走上了卓越之路。

如果说活下去是本能，是底层逻辑的话，如何活下去就是理论，同时也是方法。盛田昭夫和井深大的创业之路并不顺利，尤其在早期筹划阶段，他们面临日本国内物资紧缺、贷款困难的现实，任何一个决策失误都可能导致这家在东京废墟上成立的小公司迅速死亡。为了活下去，他们应该怎么做？

盛田昭夫的商业天赋或许来自家族，他敏锐地意识到商品能否为客户带来价值，才是成败的关键。这是一个很有思辨性的地方：盛田昭夫认为，当时的磁带录音机在日本国内并没有市场，他们仅仅是出于对开发新产品的执念做出了录音机。但同时，他在想到“客户价值”的时候，马上看出了学校是磁带录音机的潜在客户群体，于是，他的首份推销工作就是把录音机卖给学校。

那么问题来了，磁带录音机到底有没有市场呢？

从最后的结果倒推，一定是有的。只是这个市场在产品开发前期并没有被开发者看到。这绝不是误打误撞，而是产生于认知过程中的思维变化而已。我们可以假设所有人都有所有需求，剩下要做的事情就是让所有人看到某一个产品的特定需求而已。

思维变化堪比化学反应，只有有效的几个要素聚合在一起，这种反应才会发生。而这些要素就是：谁可以从这款产品中获得最大的使用价值。
这句话既不是用户思维，也不是工程师思维 ，而是混合思维。这恰恰是对时下流行的“工程师思维”或“用户思维”的单一逻辑进行的最有力反驳。“工程师思维”下的产品是生产者的个人旨趣，“用户思维”则会让公司陷入到对市场的谄媚中，进而被大量虚假需求所蒙蔽。

“混合思维”则瞄准的是最大潜力市场，同时可以为使用者带来最佳收益。我们用这个思维来衡量所有具有持续卓越运营能力的企业，会发现无论是在工业时代，还是在信息时代，“混合思维”犹如一道铁律横亘在那里（图4）。

不难看出，利润既是用户价值也是市场份额。不过，更值得注意的是，价值观是动态存在，正像伊恩·莫里斯所总结的，它是在和人类组织的外部环境中互动产生的。因此，价值观在公司特定时间区域中，会展现出不同的侧重点。如果把市场份额和用户价值看作公司价值观的两个维度的话，我们可以用四象限的方式进行分类。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2019年4月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）