领导者超越其任期对组织持续发生影响的现象可称之为领导者印记。创业者和早期领导者的个人背景及他们的愿景使命，决定了企业的文化和价值取向、组织结构和建制方式。领导者印记特征通常以几种方式保留下来： 故事 关于早期领导者的津津乐道的故事，有些来自传记书籍，有些来自口口相传。通过写作者和讲述者的演绎，故事准确与否并不重要，人们更关心的是故事表达的价值取舍和行事风格。 仪式 比如在公司例会上进行典礼活动。管理学家明兹伯格发现，在公司组织中存在大量的仪式性活动，它们与公司的业务并无直接关系，但这些活动可以更正式地传承领导者印记。 符号 办公地点的布局、成员的衣着、公司的徽标等都可能来自领导者印记。如早期IBM公司的经理人要穿白色衬衣和深色外套，这实际上来自创始人沃森的宗教传统，是清教徒去教堂礼拜的正式服装，寓意是在公司上班要像上教堂那样虔诚。而20世纪90年代，时任CEO郭士纳试图改变前任印记的标志之一就是穿上蓝衬衫。 建制 公司组织建构常常不是理性选择的结果，它也与早期领导者的文化和时代背景有关。如一个技术出身的创业者可能会更加青睐技术人员，并给他们以较高的职位；同样，一个财务出身的创业者，可能更重视财务人员和机构在公司的地位。 每个领导者在如上几个方面留下印记的深浅不同。一般来说，个性鲜明的领导者会在组织中留下更多的故事和符号等印记，而严谨、执行力强的领导者会在组织中留下更多的正式仪式和建制等印记。领导者印记有时会给继任者带来困境。继任者不妨在上任初期无为而治，积极倾听同事们的意见。即便是郭士纳那样激进的企业改革者，上任初期也没有烧“三把火”。IBM留有沃森家族两代的印记，忽视它们会增加改革的阻力。郭士纳注意收集老员工们的建议，为他以后在IBM大刀阔斧的改革埋下了伏笔。很少有前任希望继任者掌权伊始，就与公司过去的努力方向背道而驰。 对于继任者来说，如何改变前任领导者的印记，充分实现自己的能力和愿景？一般而言，需要考虑到各个阶段各个层次的改变策略，可参考如下几个建议： 讲新的故事 古代马其顿王国的亚历山大大帝小时候，每次听到父亲菲力二世打胜仗的消息都大哭，因为他觉得父亲提前支取了将来本该属于他的荣誉。后来，亚历山大师从古希腊著名学者亚里士多德，不但在武功方面有所建树，在文治方面也远远超过了他的前任们。公司的继任者如果想改变前任耀眼的印记，就必须让自己成为一个领导者，而不是一直满足于做萧规曹随的管理者。库克有幸成为乔布斯的继任者，全世界都能看到这对他的挑战。想消除乔布斯对苹果公司的持续影响几乎是不可能的，也并不必要。库克如何带领苹果公司继续前进？他可以学学亚历山大大帝：武功已用其极，还有文治可以经营。即使乔布斯在技术上已经无法超越，库克也可以在乔布斯没有注意和重视到的领域有所作为，比如苹果公司的企业社会责任问题，特别是代工工厂的用工和环境污染问题等。做好这些，也可以把苹果公司进一步领向伟大。优秀的领导者都有故事可讲，优秀的继任者得有新的故事可讲。 让组织学习成为习惯 讲新的故事，意味着注定他（她）必须是一个变革者。打造变革型组织一个有效的方法就是让组织学习成为常态、成为习惯甚至成为仪式。在组织学习中，人员学会适应不同的组织环境和商业模式，学会成为变革的动力而非阻力。要想让组织学习改变组织成员还得加上其他条件：一是继任者必须和不同成员打交道，消除高层领导者和基层变革基础的隔膜，取得信任；二是继任者也要学会授权——这对继任者是个挑战，因为他们往往根基不稳，急于抓住权力来巩固地位。但是，长远来看，如果继任初期就通过授权来调动每个人的积极性，反而会增加继任者变革的权威。许多继任者并非不聪明，但在初期容易陷入一个困境，就是无法调动组织成员来支持变革。 ......... (本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年12月号。订购热线：021—28905977，网上订 购点击此处)