改写“领导者印记”
韩奕 亚利桑那大学社会学博士,北京大学管理学助理教授 [2014年12月刊总第80期]
如何改变前任领导者的印记,充分实现自己的能力和愿景?
领导者超越其任期对组织持续发生影响的现象可称之为领导者印记。创业者和早期领导者的个人背景及他们的愿景使命,决定了企业的文化和价值取向、组织结构和建制方式。领导者印记特征通常以几种方式保留下来:
故事 关于早期领导者的津津乐道的故事,有些来自传记书籍,有些来自口口相传。通过写作者和讲述者的演绎,故事准确与否并不重要,人们更关心的是故事表达的价值取舍和行事风格。
仪式 比如在公司例会上进行典礼活动。管理学家明兹伯格发现,在公司组织中存在大量的仪式性活动,它们与公司的业务并无直接关系,但这些活动可以更正式地传承领导者印记。
符号 办公地点的布局、成员的衣着、公司的徽标等都可能来自领导者印记。如早期IBM公司的经理人要穿白色衬衣和深色外套,这实际上来自创始人沃森的宗教传统,是清教徒去教堂礼拜的正式服装,寓意是在公司上班要像上教堂那样虔诚。而20世纪90年代,时任CEO郭士纳试图改变前任印记的标志之一就是穿上蓝衬衫。
建制 公司组织建构常常不是理性选择的结果,它也与早期领导者的文化和时代背景有关。如一个技术出身的创业者可能会更加青睐技术人员,并给他们以较高的职位;同样,一个财务出身的创业者,可能更重视财务人员和机构在公司的地位。
每个领导者在如上几个方面留下印记的深浅不同。一般来说,个性鲜明的领导者会在组织中留下更多的故事和符号等印记,而严谨、执行力强的领导者会在组织中留下更多的正式仪式和建制等印记。领导者印记有时会给继任者带来困境。继任者不妨在上任初期无为而治,积极倾听同事们的意见。即便是郭士纳那样激进的企业改革者,上任初期也没有烧“三把火”。IBM留有沃森家族两代的印记,忽视它们会增加改革的阻力。郭士纳注意收集老员工们的建议,为他以后在IBM大刀阔斧的改革埋下了伏笔。很少有前任希望继任者掌权伊始,就与公司过去的努力方向背道而驰。
对于继任者来说,如何改变前任领导者的印记,充分实现自己的能力和愿景?一般而言,需要考虑到各个阶段各个层次的改变策略,可参考如下几个建议:
讲新的故事
古代马其顿王国的亚历山大大帝小时候,每次听到父亲菲力二世打胜仗的消息都大哭,因为他觉得父亲提前支取了将来本该属于他的荣誉。后来,亚历山大师从古希腊著名学者亚里士多德,不但在武功方面有所建树,在文治方面也远远超过了他的前任们。公司的继任者如果想改变前任耀眼的印记,就必须让自己成为一个领导者,而不是一直满足于做萧规曹随的管理者。库克有幸成为乔布斯的继任者,全世界都能看到这对他的挑战。想消除乔布斯对苹果公司的持续影响几乎是不可能的,也并不必要。库克如何带领苹果公司继续前进?他可以学学亚历山大大帝:武功已用其极,还有文治可以经营。即使乔布斯在技术上已经无法超越,库克也可以在乔布斯没有注意和重视到的领域有所作为,比如苹果公司的企业社会责任问题,特别是代工工厂的用工和环境污染问题等。做好这些,也可以把苹果公司进一步领向伟大。优秀的领导者都有故事可讲,优秀的继任者得有新的故事可讲。
让组织学习成为习惯
讲新的故事,意味着注定他(她)必须是一个变革者。打造变革型组织一个有效的方法就是让组织学习成为常态、成为习惯甚至成为仪式。在组织学习中,人员学会适应不同的组织环境和商业模式,学会成为变革的动力而非阻力。要想让组织学习改变组织成员还得加上其他条件:一是继任者必须和不同成员打交道,消除高层领导者和基层变革基础的隔膜,取得信任;二是继任者也要学会授权——这对继任者是个挑战,因为他们往往根基不稳,急于抓住权力来巩固地位。但是,长远来看,如果继任初期就通过授权来调动每个人的积极性,反而会增加继任者变革的权威。许多继任者并非不聪明,但在初期容易陷入一个困境,就是无法调动组织成员来支持变革。
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(本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年12月号。订购热线:021—28905977,网上订
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