杜姑娘情救国美劫

文 / 程良越 

回顾“黄光裕事件”，社会舆论前后发出了两种截然不同的声音。当国美高层会议发出“黄光裕陈晓百日大战之后首度和解，陈晓继续执掌国美电器”的消息时，人们听到最多的是“民营企业的治理结构要实现管理层自主决策”之类的声音。但当陈晓辞去国美董事局主席及执行董事职务后，舆论的天平发生了逆转，直指陈晓“难逃小人之嫌”。这种对“家族企业管理”和“现代企业制度”非此即彼的简单臆断，在某种程度上正反映了国人对家族企业治理认识上的某种偏差。

为什么是杜鹃

家族企业的治理模式必须遵循家族企业固有的规律。事实上，在大多数家族企业中都有两位CEO。一位CEO是首席执行官，另一位CEO则是“首席情感官”。首席执行官重在掌管企业业务发展，而首席情感官在家族企业中担当家族事务规划工作。如培养家族成员的参与感和使命感；建立称职的董事会；建立有效的家族理事会等。他们往往鲜为人知。家族企业成功的秘诀在于家族作为企业所有者，愿意投入时间和精力经营家族关系。当首席执行官集中精力发展业务时，首席情感官必须关注如何在家族和企业之间找到战略契合点。如此，我们就不难理解，为何后来杜鹃会成为国美控制权争夺战的关键人物。
据所掌握的关于黄氏家族成员资料推断，在国美电器，杜鹃除公开职务——国美执行董事等之外，这位能在台前幕后很好地为黄光裕代言的“奇女子”，在国美发展的过程中更多地发挥着首席情感官的职能。在黄氏家族，这种融合了专业精神的情感素养，对于具有“草莽气息”、总是给人以“咄咄逼人”形象的黄光裕来说，是难以想象的，而能担当此任的只能是推崇“相融共生”理念、具有“管理天分”，同时又漂亮精明的杜鹃了。

如果没有杜鹃

在为众多家族企业提供顾问服务过程中我发现，一个成功的家族企业，总会有一位可信赖的人存在。这个人或是家族中德高望重的长者，或是受到众人信赖的律师，或是家族成员的重要朋友……但更多的是企业创始人的妻子或母亲。她们不仅为家族企业的发展提供情感支持——调解纠纷、缓和矛盾、保证沟通的坦率，也保护着家族的传统和价值观。
遗憾的是，在更多的中国家族企业治理中，这种情感素养普遍缺失。难以想象，在国美控制权之争中如果没有杜鹃，或者控制权之争发生在黄氏家族成员内部，将是一番怎样惊心动魄的景象。
把持控制权是家族企业的固有特性。然而，许多企业经理人、家族企业研究者，甚至家族企业领导人总以为，那些不活跃的家族股东及其亲属对企业的事情干涉越少越好。这种想法忽视了情感管理在家族企业运转中举足轻重的作用。如何组织好一个企业家族，如何确立企业家族的使命和奋斗目标，以及如何建立家族议事会，让家族股东们的声音得到关注，是关系到企业可持续发展的重要内容。同时也是保持企业所有权在家族中得到延续、塑造企业未来的重要环节。在这一过程中，首席情感官是一股强大的力量，可以把家族的基本价值观灌输到企业家族成员，特别是子女们的心田里，帮助他们树立起事业雄心，启迪家族成员心灵的共鸣，进而为兄弟姐妹团队的协同合作奠定牢固基础。直到子女们长大成人，在企业中担负起责任。同时，当“主公们”的权力走向衰退或是出现不测时，首席情感官们的意见会在制定权力转移计划的过程中发挥更大作用。

让“杜鹃”们做得更好

对于中国的家族企业来说，健全的商业战略、规范的管理制度等这些所谓“淡化家族管理”的认知早已为人们所接受。而人们（包括家族企业所有者）往往没有考虑到，谁将领导企业走向未来，家族股东有哪些权利和责任，怎样客观地为家族和企业的共同前途制定计划等，这些关系到家族企业健康发展的情感管理流程也是非常重要的。人们对情感管理行为和情感管理火炬的传递，常常在企业不得不进行权力交接时才给予重视。这种临时抱佛脚的心态给很多家族企业带来毁灭性打击。
首席情感官不是万能的，要想让她们在家族企业治理中真正发挥作用，必须确保配套的家族与企业文化环境的改造与支持。
首先，用专业精神提高家族成员的情感素养。特别是那些平时不积极参与公司事务的母亲和妻子们。应当把企业家族中“不积极分子”纳入家族企业所有者教育规划中。让她们学会怎样在统一、正向的家族价值观和企业理念之下，去融合家族成员的情感；通晓企业的各种需要和机会，确保家族的承诺。这样才可以在企业正常的权力转移，或是到了紧急关头，或当首席情感官们在不得不成为控股股东时，做好事关企业未来的重大决策。
其次，客观地为家族和企业的共同前途制定计划。美国著名的家族企业研究专家兰德尔·卡洛克指出,家族企业面临必须在家族愿望和企业要求之间加以平衡的困境。为了实现这种平衡，企业家族必须明确制定与控制权、家族成员的职业规划、再投资、家族情感冲突解决、家族价值观等五大关键变量有关的计划和政策。在家族企业治理过程中,任何单方面强调“家族情感至上”或是“企业利益至上”的行为，都是有害而无益的。
在这一计划的制定和实施过程中，家族成员和企业管理者都需要对家族和企业系统地进行研究探讨，就家族企业的价值观、目标、优势、弱点、威胁和潜在的机会等方面进行广泛深入的研讨，并最终达成共识。如，家族的核心价值观是什么？家族如何预期彼此之间及其与企业的关系？家族企业的理念是什么？家族对拥有所有权的企业作出哪些承诺？家族是否愿意积极参与有利于企业发展的活动？家族是否为家族成员出任企业的管理和领导角色作好了准备？将来谁将拥有企业的所有权？
为了配合企业家族，作为企业的管理层，也需要讨论和回答下列关于企业的具体问题：管理层的企业理念是什么？管理层的长远目标是什么？管理层对企业的看法如何？可能的企业战略是什么？企业战略和必要的投资力度是什么？
一个有效的家族企业发展计划的制定，必须基于不断提高企业业绩、满足家族的预期和维护家族信任感。为了支持成功的计划流程，家族企业领导者务必需要利用有组织的、系统性的指引框架，帮助家族和管理层了解和把握家族和企业的命运。在这样的制度环境配套下，家族企业中那些首席情感官（“杜鹃”们）才会在关键时刻更有作为。

程良越
清华大学家族企业工作坊首席专家，宁波家业长青学院执行院长