文 / 杨国安  中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理学教席教授，CEO学习联盟创办人，组织能力建设学习联
                   盟会长，人力资源与组织管理研究中心主任

    胡    晓  本刊编辑  

    沈    磊  中欧国际工商学院人力资源与组织管理研究中心研究员

    成立于20世纪90年代的航运企业海丰国际，曾经历过两次生死攸关的困境，幸运的是都从绝处逢生，触底反弹。究竟有什么“金刚罩”护佑，让海丰国际屡次逆袭？这要从它的发展沿革说起。

 

    海丰国际的前身是山东省国际货运代理公司，在国家放开航运管制的背景下应运而生。成立之初，海丰国际主要从事货代业务，虽然技术含量相对较低，但当时旺盛的进出口需求还是让公司赚到了第一桶金。然而1997年，东南亚金融危机让行业竞争陡然加剧，海丰国际的发展遇到瓶颈。

    “以前是货多船不够，现在却开始没货了。”海丰国际高层意识到，野蛮生长不是长久之计，向管理要效益才是正道。恰逢当时国家允许企业改制，海丰国际高层顺势而为，对企业进行了改制，开始了自负盈亏的经营。“由于大部分有形资产都还给了原公司，我们几乎又是白手起家，二次创业。” 海丰国际CEO杨现祥说。

    改制增强了企业活力与员工积极性，海丰国际顺利渡过第一次危机。随着全球经济回暖，公司又迎来第二次发展机遇。在国内布局基本结束后，海丰国际在日本、中国香港、中国台湾、韩国等地成立分公司，旨在亚洲区域内为客户提供高效率、高品质的物流服务解决方案。2007年，海丰国际将总部从青岛迁到上海，并着手准备上市。正当企业准备大展雄图时，又遭遇2008年金融危机，全球航运市场需求大幅下降，运力过剩让大量航运公司入不敷出，濒临破产。

    “2008年金融危机后的航运市场可以用崩溃来形容。2005年，一条17万吨的船最高租金是1天25万美元，2008年后是零租金。”杨现祥说，“船停在港口每天都有消耗，而租出去至少有人替船东承担部分费用。与此同时，一艘大约值5000万的船价格降至2500万！”现在回想起来，杨现祥庆幸没有在市场过度繁荣时大举扩张。

    在2008年的第二次危机中，海丰国际虽然业务量受到影响，但由于在商业模式创新及客户服务能力方面的未雨绸缪，企业以扎实的内功再次躲过一劫，并顺利上市。上市后海丰国际做了三件事：首先是买船，由于船舶价格便宜，陆续预订了30多艘；其次是在陆上投资堆场、网络等；第三是进行IT投资，自建一套智能IT系统并不断改进升级，将进出舱、船舶定位、数据配载、传输等智能化，极大地提高转运速度与效率，基本废弃纸质化的业务流程，目前其信息化在同业中处于领先水平。

    “联邦快递+西南航空”的模式创新

    海丰国际改制后，采用了全新的经营模式：以自营为主，建立海陆一体化的网络渠道；提供高频率、高密度的海上班轮服务；打造综合物流设施；为客户提供量身定制的物流服务。同时，业务上学习联邦快递，提出海陆一体化发展战略。联邦快递采取“航空+卡车”的发展模式，即把空运业务与陆地货运业务结合起来。“如果只有飞机的话，联邦快递只是航空公司；只有卡车的话就是卡车公司。如果两者结合起来，就成了快递公司。” 杨现祥认为，这是对产业的根本升级。海丰国际借鉴了联邦快递的模式，将过去局限在航运的业务融合陆上卡车公司，形成崭新的海上快递业务，打通海运与陆运通道。业务模式转型让海丰在与客户谈判时，有了比同业更多的筹码和附加值。

    然而，由于客户的货物规格与要求不一，要么船不能满足客户需求，要么载货货船出现意外状况，公司难以在第一时间调拨相同规格的船填补空缺，导致运营成本居高不下，客户服务质量受到影响。降低成本，提高服务质量成为亟待解决的痛点。

    2002年前后，美国西南航空公司标准化机型的运营模式进入海丰国际高层的视野。西南航空始终坚持一种不变的经营方式：只采购一种机型，这在管理一体化和节省维修、管理、运营等成本等方面极具优势。海丰国际高层一致认为，该模式可以复制到海上，于是开始采购统一船型，以标准化船型节省成本、提高效率。统一船型也让客户在选择时减少了烦恼，不必担心货物是否能满足船舱的要求。“就像在机场候机，如果飞机临时故障，航空公司可以让大家到另一登机口用原来的登机牌登机，这就是统一机型的好处，不必重新办理登机手续，节省大量人力物力，乘客的怨言也会少一些。”同时也学习西南航空的点对点、高频繁的航线规划，为客户提供更便捷和更准时的航运服务。

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    (本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年3月号。订购热线：021—28905977，网上订
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