从本案例来看，王惠涛需要思考几个层次的战略问题：

第一，企业的发展战略问题。从王惠涛对几个战略的评价来判断，环绮的发展战略并不清楚，公司甚至没有明确的愿景和使命。王惠涛关注了现有业务的特点、企业资源、市场潜力和进入难度，但恰恰忽视了从企业愿景和使命来评价四种战略。

由于公司愿景和使命不明确，所以王惠涛才有以下困惑：是一如既往地"专注于涂料、油墨及塑料等领域特种化工产品"的经营（代理）呢，还是既经营也生产，抑或是广开门路，代理更多的产品？

第二，企业的竞争战略问题。王惠涛对此还是比较清楚的。比如，在分析企业现状和问题时，他考虑了影响该企业赢利能力最重要的三种力量：业内竞争者、国外供应商和国内客户。在评价可选战略方案时，他也清醒地从企业的优劣势出发来考虑发展机会和环境威胁。

然而，他还没有关于企业竞争战略的总体规划。比如，从现有威胁看，国际厂商的本土化营销对环绮化工的影响最大，它们可能采取前向一体化来甩掉环绮。换言之，"五力模型"中供应者的威胁最大。环绮该如何化解这一威胁？办法有很多：交叉持股，与供应者建立战略联盟；代理更多厂商的产品，减轻对几家国际厂商的过度依赖；提高效率，让国际厂商觉得自建渠道远不如利用这一老渠道，等等。但不管采用什么办法，都要对国际厂商本土化营销的动机有更深入的了解。

第三，企业具体运作方面的战略问题。比如，按照王惠涛的评价，"新用途"和"新产品"这两个战略更好一些。如果不增加条件，我也会推荐这两个，因为它们虽然不是发展得最快的，却建立在环绮现有的资源条件上，是最稳妥的战略。企业在自己最熟悉的领域运作，风险比其他两个战略小很多。接下的问题是：哪些"新用途"和哪些"新产品"？如何推广"新用途"？哪里能找到利润较高的"新产品"？回答这些问题时，环绮就进入具体运作层面，即使犯一些小错误，也不会对企业造成太大伤害。

在环绮面临的以上多个层面的战略问题中，亟待解决的是明确公司的发展战略，尤其是提出清晰的愿景和使命。王惠涛现在最需要做的，就是静下心来认真思考企业的未来：你是准备把环绮正做的事情看作赚钱的手段呢，还是把它作为实现你人生价值的途径？若是前者，那么只要能赚钱，做什么都没有错。若是后者，你能想象出10年后环绮是什么样子吗？答案如果很清楚，那么请根据你的想象选择你觉得能实现你愿望的战略；如果不知道或不清楚，那就请把这个问题想清楚了，再决定下一步干什么。

庄贵军
西安交通大学管理学院教授、香港城市大学营销学博士；研究方向为营销渠道行为、零售业与零售企业的竞争战略、关系营销、市场营销战略。