文/潘鑫磊 姚音

“如何让GE不被颠覆？要自我革命。GE不能固守传统高端市场，要去探求新技术和新市场。GE医疗的当务之急要走向基层医疗市场，自己颠覆自己。基层医疗不追求螺旋CT的排数、不追求X光机全电动，基层要通用性好的CT，要不懂物理学就可以操作的磁共振……我们要为能挣1万元的单子喝彩。”

这是GE医疗中国首席技术官戴鹰在中欧上创业课时的思考，即便是GE这样的大公司，也开始讨论诸如“颠覆式创新”、“迭代”、“精益创业”等创业公司里才有的热词……那么问题来了，大公司也能和创业公司一样始终拥有创新的基因和动力吗？

恰逢GE落户上海的中国研发中心成立15年之际，本刊专访GE医疗中国首席技术官、GE全球研发中心中国技术总监戴鹰，聊一聊大公司创新的那些事。

戴鹰 GE医疗中国首席技术官

“请进来”和“走出去”

中欧商业评论（以下简称CBR）：GE此前进入中国市场的时候，首席执行官杰夫-伊梅尔特（Jeff Immelt）谈的是“反向创新”，即将新兴市场上成功研发出的产品反哺发达国家，如今这一创新策略是否发生了一些新的变化？
 

戴鹰：“反向创新”大家都熟悉，但现在我们有一个新的概念叫做“协同创新”，协同的意思就是GE和客户协同，传统的创新方式是我们先去做市场调查，然后拿到市场数据后，再做新产品研发，新产品研发周期根据产品不同会一样，大概会是一年半、两年、三年的样子，然后投放市场。
 

但是现在市场的变化会很快，可能市场等不到你两年的产品研发的周期，市场原来的需求就会发生改变，所以“协同创新”的做法是把客户引入到产品研发的整个过程当中，我们有一个六字方针叫做“请进来、走出去”，“请进来”的意思就是把客户请到我们的研发团队里来，我们会有很多种形式，举个例子，比如说我们有种形式叫做MAB（Medical Advisory Board），叫临床专家或者医疗专家评介会。
 

我们在产品出来第一个概念的时候，就让客户介入，我们会问客户这个概念是不是帮你解决问题？还有什么地方可以改进？还有什么问题没有解决？我们会做很多轮的MAB。“走出去”就更容易理解，就是工程师要访问医院，访问医院主要目的是要学习诊断流程，要观察，观察的目的就是要理解整个设备在你的诊断流程里怎么被使用？通过观察去看到底每一步是不是合理？
 

这六字方针实际上就把整个新产品研发的过程都让客户介入进来，就有点像我们新产品研发和市场调查在同时进行，所以当你最终定型的时候，你的产品实际上一直跟市场是贴得很近的，然后你投放市场的时候，你会发现你的这个产品和技术或者服务会跟客户的问题贴得很近，这是我们现在推崇的新产品研发模式。
 

CBR：这种产品研发思路和此前很火的一本讲述硅谷创业思路的畅销书《精益创业》很相似，你们甚至更早就在用？
 

戴鹰：我觉得差不多是相同时段吧，虽然叫法不一样，但殊途同归，因为GE创新的本质概念也是在说要摸着石头过河。《精益创新》里最经典的概念叫MVP（MinimumViable Product，最小可执行产品），它谈的就是我每做一代MVP就向客户收集一次反馈，然后六代、八代、十代这样迭代下去，从而MVP最终能够摸着石头过河，找到一个适合市场需要的路径。
 

CBR：你们产品的迭代周期现在是多长时间？
 

戴鹰：迭代周期按产品不同会不一样，比如像软件的迭代周期也就几个星期。
 

CBR：那跟一般的IT公司差不多。
 

戴鹰：对，但是硬件上面相对来讲会复杂一些，一个硬件的迭代可能会是按月或按季度来结算，但是我们也希望团队能够特别快速地响应，特别是医疗产品，我们实际上不能等这个产品投放市场以后再迭代，对吧？因为医疗产品的注册周期都是按年算的，所以我们会采用其它一些合规的验证方式，比如医疗产品你在没有拿到证的时候是不能上患者的，我们就会通过体模去做一些模拟验证，目的也是为了尽量缩减它的迭代周期。
 

创新能力：大公司PK创业公司
 

CBR：你作为一个大公司的技术负责人，比如在和一个创业公司的某个产品负责人相比，你在整合资源或者说团队管理上是不是会有比较明显的一些差异？
 

戴鹰：先说好处，好处就是我的资源比小的创业公司要多得多得多。我谈电气、谈机械、谈影像、谈化学品，我有全球的团队在支持，而不仅是上海的这些资源，上海的团队如果说没有能力做，马上我就可以连线全球其它几个研发中心，那大公司的挑战是什么呢？
 

挑战就是我们因为资源多，就需要把所有要做的事情排优先级，我手里可能有100个机会，但是我不能去同时做这100件事情，所以在排优先级的过程中，我需要有合理的沟通，所以这是相对比较耗时间的。不像小公司，大家开一个会就解决了。所以对于GE来说，我们怎么能够表现得像一个小公司，一呼百应，迅速决策。
 

困难在于如何建立这样一个合理的沟通机制，这时你必须要考虑到方方面面的利益，然后你判断就优先级的这个标准是什么？建立这套机制实际上就是我们老百姓说的“搭架子”对吧？小公司可以一个一个项目去做，对于大公司来讲，我需要搭平台。平台搭起来的话，执行起来做100个项目是这么做，做1000个项目也是这么做。
 

另外一点就是关于公司放权，比如说GE在中国的技术领导可以做很多决定，到底做什么项目？不需要每个项目都报给美国总部，这是我们在这本地就可以做决定，能做决定就是快。试想一下，如果你的所有决策都要报给总部的话，加上十二三小时的时差，来来回回地沟通就会很麻烦。
 

技术＋商业＝？
 

CBR：现在GE医疗在做的很多一些设备研发也好，或者尤其关注到基层医疗这一级市场也好，但其实很多大公司也在做这些事情，甚至好几年前已经在提这些概念，在你看来，从技术和商业结合的角度，GE有没有一些差异化的机会？
 

戴鹰：我带领的团队主要以工程师为主，但是在我们整个创新团队里，还有另外一个角色叫做项目经理，就是我们说的PM（Project Manager），不同的公司会有不同的叫法，但PM实际上就是对整个新产品研发项目负有完全责任的人，PM不仅仅需要有技术背景，同时需要有商业头脑。
 

所以我们在过去几年里不断地在强调一个概念叫做PM Acadamy，就是项目经理学院，但我们并不会花特别多的精力去培养技术知识，反倒是培养他们市场细分是什么逻辑？然后拿真真正正他们所管理的项目来去挑战他，你这个项目到底有没有明确的市场细分？你帮助这个市场细分的客户到底带来了什么样的新的价值？
 

所以这一块如果项目经理不成功的话，你最后出来的东西还只会是一个研究院出来的技术，不会形成商业化的产品。
 

CBR：你觉得你自己是一个偏商业的人还是偏技术的人？
 

戴鹰：我绝对是偏技术的。
 

CBR：那为什么成了带领PM团队的负责人？
 

戴鹰：因为没有办法，其实我觉得这是发展趋势，我们可以举好多现代商业世界的领袖，大家谈得特别多的比如像苹果的乔布斯、特斯拉的马斯克、脸书的扎克伯格等等，他们其实都是技术背景，但是他们如果纯靠技术背景是不可能创建这么伟大的公司的。他们最根本的一点就是他们知道他们的技术给客户带来的价值是什么？
 

如果你要明确这个技术给客户带来的价值是什么？你首先要知道你要服务哪一类客户，没有任何一个产品是卖给全球所有人的，你必须知道客户的痛点是什么？所以好的产品经理必须要有技术和商业的结合。在我的职责里，我不简简单单是一个技术负责人，我还要负责所有新产品的研发，而新产品研发成功与否必须要用商业标准来衡量。
 

所以只有技术没有商业这一块的话，我不可能成功，因为我就不可能知道我应该把新产品研发往哪个方面去带？我必须要能够说得出来基层医疗是哪几类医院，这些医院的市场细分是怎么样的？我甚至应该知道哪一家医院是哪一个类型的，这是对我的挑战。
 

GE的创始人爱迪生有这么一句话，其实包括很多工程师都不一定百分之百理解，他说“世界需要什么，我发明什么。”大家实际上都记住了后面那半段，因为爱迪生是一个发明家，一生有成百上千的发明专利，但实际上这句话的精髓是前半段“世界需要什么”。