对一般人而言，刘润可谓相当光芒四射。前微软战略合作总监、《刘润·5分钟商学院》创始人、海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问。在众多标签的环绕下，作为互联网转型专家的刘润似乎天生对应着西装革履、老成庄重的精英形象。

但如果面对面接触刘润，你会发现他清瘦、带有浓重的书生气。不同于世俗的精明商人，刘润更像是一个内敛冷静的理科生，通过清晰的底层逻辑，在纷繁复杂的商业环境中构筑了独属于自身的护城河。

2016年4月，罗振宇找到刘润：“你就给那百十来个企业家讲课有啥意思，带着你的手艺，到我这儿开课吧！”与此同时，6月上线定价199元的《李翔商业内参》第一天就卖出1万多份，一个月内付费用户数量上升至7万，让刘润觉得“这事儿有点意思”。

刘润将《5分钟商学院》分为商业篇、管理篇、个人篇和工具篇四大板块，详细罗列了包括沉没成本、红利理论等260多个知识点。从数据而言，在《5分钟商学院》积累订阅用户达25.5万，但在此过程中，刘润却从未在粉丝量高达90万的公众号内宣传过一次《5分钟商学院》系列课程。

刘润讲究的是“自管花开”。在《5分钟商学院》第一次上线前，他反反复复修改了不下50遍，将知识付费这朵花打磨到最绚烂，上线之后，让其自然地散发出花朵独特的光、热和香气，覆盖到有需求的人群。

我们采访了刘润，请他谈一谈在竞争激烈的知识付费行业，凭借看似消极的推广模式，却将专栏做到行业顶流背后的逻辑。
以下是《中欧商业评论》与刘润的对话。

谈产品：要做能跨越时间、具有结构框架的课程

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：您当初为什么会选择《5分钟商学院》的定位？

刘润：我当时比较了其他商业评论节目，前几个月销量很不错，但我不打算做类似的事，因为这些产品时效性过强，会导致如下结果：假设某商业评论栏目跨度一年，对在第一个月就订阅的用户而言，这群人能够享受到长达一年的价值。对第三个月再开始订阅的用户而言，只能享受到后面九个月的价值。对一年以后再订阅的用户而言，由于热度已经过去，再去回听已几乎没有价值。

换言之，此类节目虽然会在前期能保证销量，但半年后销量会迅速下滑。我要做的不是具有强时效性的评论节目，而是一个能够跨越时间的产品。因此，具有理论框架、结构体系化的课程产品是我的目标。

CBR：能否请您定义下课程？
 

刘润：高等代数、如何写作文就是课程，到了第二年依然有用，但比如电台做一个叫《每日夜话》的节目就不是课程，一年之后新来的观众，就不会回放去年的音频。中国每年大约800万人毕业，这些人从下往上挤，到了某个时间点，当他即将成为一个管理者，或是需要为自己加油，就会想来学习。

在商学院就读MBA或EMBA，需要20万~60万元，而我们所做的是用99元或199元，替听众解决问题。课程拥有体系化结构，就意味着衰减速度很慢，在做完《5分钟商学院》的第一年，订阅用户数量达14万，截至目前已有25.5万，后续增加的11.5万人属于长尾，这也是课程类栏目的特性，其他评论类栏目做不到。

谈本质：这是一个极少数人能成功的行业，要把贵的内容变得便宜

CBR：花199元，解决商学院几十万元才能解决的问题，这是一个很雄心壮志的目标。

刘润：这是必须的，因为涉及知识付费是什么，不是什么。知识付费一定是把原本很贵的东西变得便宜，而不是看到人们有了付费的意愿，就把原本免费的东西变为收费。

我不太方便评论自己，就举一个薛兆丰的例子。你要么作为学霸，考上北大，要么是花60万元读EMBA，还要经过层层选拔，才能听到薛兆丰的课。但并非薛兆丰不愿意分享，而是线下讲课所能覆盖的人群范围有限，他的时间成本又很贵，所以最终分摊到个人的价格很高。

通过互联网，可以将原本高昂的成本不断分摊，例如有25万的听众，那其实是25万人通过互联网团购了原本价格昂贵的课程。罗振宇不把这个叫作知识付费，而叫知识服务，要做好这项服务，一定要找到过去定价特别高的内容，再摊薄价格。

CBR：从这个逻辑而言，是否在进入知识付费行业之前，首先应该成为大IP？

刘润：不一定是唯一的大IP，但应该是被市场验证过的头部领域，原本就有很高的定价，是某个领域的绝对专家。
因为知识付费的边际成本近乎为零，订阅数25万人和订阅数14万人的成本是一样的。在这个市场中，只有少部分人才能真正赚钱，大部分人属于长尾，他们赚不到太多钱，或者是根本赚不到钱。

假设共有20万人通过知识付费讲心理学，真正能成功的，依然是武志红、李松蔚这类专家。在知识付费之前，这些人已经通过了市场的验证，很多用户都需要他们，只是这些头部大咖实在太忙，分身乏术。如今通过知识付费，用户能够以便宜的价格，接触到原本非常昂贵的内容。但如果有些人本来写心理学公众号也没多少阅读量，又到网上做知识付费，想以此成就自己，这在逻辑上不成立。

CBR：这是否也解释了曾有一阵子，知识付费行业被视作过热，而现在又被称为“过热后的降温期”？您如何看待知识付费行业？

刘润：很多人误以为自己能成，试了以后又发现不成功，就导致了所谓的“过热”，其实从这些人来评判行业，意义并不大。
我最初筹备《5分钟商学院》时，除了得到，还有另一家很大的平台在和我谈，对方开出了很好的条件，会给资源倾斜，比起刚成立不久的得到，另一个平台用户量是当时得到的100倍。但我最终仍然选择了得到，为什么？

因为另一个平台采取的是淘宝制——本质上谁都可以上，如果认可你是大IP，就多给你一些资源倾斜。但这意味着谁都可以上那个平台，会导致用户在该平台上的选择成本过高，试听一个不喜欢，再换下一个还是不喜欢。从长期来看，这会导致逆向选择，真正的头部起不来。

但得到实行的是邀请制，邀请少数的大咖一起打磨产品。罗振宇看透了这一行业的本质——这是一个极少部分人能成功的行业，因此我最终选择了得到。

谈挑战：并非知识碎片化，而是时间碎片化，要判研趋势和逻辑

CBR：即使对极少部分的成功人士，评论依然褒贬不一，例如瑞幸咖啡曾被广泛引为成功案例，但后来却翻车了，这甚至会影响到当初引用瑞幸的大咖们。您会为此焦虑，或减少新兴公司的例子吗？

刘润：如果看到一家公司撑不下去了，就觉得该公司所做的事都是错误的，这属于偏见。例如有100家公司涉及人工智能行业，但最终只有2家公司成功，能说明剩下的98家是错的吗？不能。很多公司逻辑是对的，但最后都没有成功，因为成功还会受到大量因素影响。当然，如果逻辑不对，一定不会成功。

我经常会提正在创新的公司，未来会继续如此。传统商学院的问题在于：几十年都在重复同样的案例，因为不想被打脸，要等这家公司确定活得很好，再去做开发。

但我们不需要。我们不需要用公司明确的成功，来证明所提炼的内容是正确的。我们关心的是底层逻辑，通过举例讨论商业的本质，对趋势进行预判，而不是为特定公司背书。在此趋势下，可能A成功了，也可能B成功了，这都不重要，最关键的是逻辑本身。
 

另外，我此前曾写过瑞幸的商业模式，但当时不想得罪人，所以写得比较含蓄。核心思想是瑞幸通过咖啡外卖，降低传统咖啡店的店铺、人员等运营成本，只要瑞幸的外卖成本低于传统咖啡店运营成本，就成了更高效的商业模式。

但外卖会降低咖啡口感，并且咖啡外卖的竞争对象不止于咖啡店，而是包括奶茶、果汁等所有可以外送的休闲饮品，毕竟每个人能喝的饮料是有限的。这是一个极度分散的市场，即使最大的餐饮公司百胜，市占率也不超过1%，瑞幸通过烧钱，只能建立用户对品牌的认知，却无法建立网络效应，这会导致缺乏忠实用户，复购率难以提升，逻辑上跑不通。

……

  （本篇全文发表于《中欧商业评论》2020年8月号。订购热线：021 — 60622166，网上订购点击此处）