刘润:关于知识服务的五大问题
对一般人而言,刘润可谓相当光芒四射。前微软战略合作总监、《刘润·5分钟商学院》创始人、海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问。在众多标签的环绕下,作为互联网转型专家的刘润似乎天生对应着西装革履、老成庄重的精英形象。
但如果面对面接触刘润,你会发现他清瘦、带有浓重的书生气。不同于世俗的精明商人,刘润更像是一个内敛冷静的理科生,通过清晰的底层逻辑,在纷繁复杂的商业环境中构筑了独属于自身的护城河。
2016年4月,罗振宇找到刘润:“你就给那百十来个企业家讲课有啥意思,带着你的手艺,到我这儿开课吧!”与此同时,6月上线定价199元的《李翔商业内参》第一天就卖出1万多份,一个月内付费用户数量上升至7万,让刘润觉得“这事儿有点意思”。
刘润将《5分钟商学院》分为商业篇、管理篇、个人篇和工具篇四大板块,详细罗列了包括沉没成本、红利理论等260多个知识点。从数据而言,在《5分钟商学院》积累订阅用户达25.5万,但在此过程中,刘润却从未在粉丝量高达90万的公众号内宣传过一次《5分钟商学院》系列课程。
刘润讲究的是“自管花开”。在《5分钟商学院》第一次上线前,他反反复复修改了不下50遍,将知识付费这朵花打磨到最绚烂,上线之后,让其自然地散发出花朵独特的光、热和香气,覆盖到有需求的人群。
我们采访了刘润,请他谈一谈在竞争激烈的知识付费行业,凭借看似消极的推广模式,却将专栏做到行业顶流背后的逻辑。
以下是《中欧商业评论》与刘润的对话。
谈产品:要做能跨越时间、具有结构框架的课程
《中欧商业评论》(以下简称CBR):您当初为什么会选择《5分钟商学院》的定位?
刘润:我当时比较了其他商业评论节目,前几个月销量很不错,但我不打算做类似的事,因为这些产品时效性过强,会导致如下结果:假设某商业评论栏目跨度一年,对在第一个月就订阅的用户而言,这群人能够享受到长达一年的价值。对第三个月再开始订阅的用户而言,只能享受到后面九个月的价值。对一年以后再订阅的用户而言,由于热度已经过去,再去回听已几乎没有价值。
换言之,此类节目虽然会在前期能保证销量,但半年后销量会迅速下滑。我要做的不是具有强时效性的评论节目,而是一个能够跨越时间的产品。因此,具有理论框架、结构体系化的课程产品是我的目标。
CBR:能否请您定义下课程?
刘润:高等代数、如何写作文就是课程,到了第二年依然有用,但比如电台做一个叫《每日夜话》的节目就不是课程,一年之后新来的观众,就不会回放去年的音频。中国每年大约800万人毕业,这些人从下往上挤,到了某个时间点,当他即将成为一个管理者,或是需要为自己加油,就会想来学习。
在商学院就读MBA或EMBA,需要20万~60万元,而我们所做的是用99元或199元,替听众解决问题。课程拥有体系化结构,就意味着衰减速度很慢,在做完《5分钟商学院》的第一年,订阅用户数量达14万,截至目前已有25.5万,后续增加的11.5万人属于长尾,这也是课程类栏目的特性,其他评论类栏目做不到。
谈本质:这是一个极少数人能成功的行业,要把贵的内容变得便宜
CBR:花199元,解决商学院几十万元才能解决的问题,这是一个很雄心壮志的目标。
刘润:这是必须的,因为涉及知识付费是什么,不是什么。知识付费一定是把原本很贵的东西变得便宜,而不是看到人们有了付费的意愿,就把原本免费的东西变为收费。
我不太方便评论自己,就举一个薛兆丰的例子。你要么作为学霸,考上北大,要么是花60万元读EMBA,还要经过层层选拔,才能听到薛兆丰的课。但并非薛兆丰不愿意分享,而是线下讲课所能覆盖的人群范围有限,他的时间成本又很贵,所以最终分摊到个人的价格很高。
通过互联网,可以将原本高昂的成本不断分摊,例如有25万的听众,那其实是25万人通过互联网团购了原本价格昂贵的课程。罗振宇不把这个叫作知识付费,而叫知识服务,要做好这项服务,一定要找到过去定价特别高的内容,再摊薄价格。
CBR:从这个逻辑而言,是否在进入知识付费行业之前,首先应该成为大IP?
刘润:不一定是唯一的大IP,但应该是被市场验证过的头部领域,原本就有很高的定价,是某个领域的绝对专家。
因为知识付费的边际成本近乎为零,订阅数25万人和订阅数14万人的成本是一样的。在这个市场中,只有少部分人才能真正赚钱,大部分人属于长尾,他们赚不到太多钱,或者是根本赚不到钱。
假设共有20万人通过知识付费讲心理学,真正能成功的,依然是武志红、李松蔚这类专家。在知识付费之前,这些人已经通过了市场的验证,很多用户都需要他们,只是这些头部大咖实在太忙,分身乏术。如今通过知识付费,用户能够以便宜的价格,接触到原本非常昂贵的内容。但如果有些人本来写心理学公众号也没多少阅读量,又到网上做知识付费,想以此成就自己,这在逻辑上不成立。
CBR:这是否也解释了曾有一阵子,知识付费行业被视作过热,而现在又被称为“过热后的降温期”?您如何看待知识付费行业?
刘润:很多人误以为自己能成,试了以后又发现不成功,就导致了所谓的“过热”,其实从这些人来评判行业,意义并不大。
我最初筹备《5分钟商学院》时,除了得到,还有另一家很大的平台在和我谈,对方开出了很好的条件,会给资源倾斜,比起刚成立不久的得到,另一个平台用户量是当时得到的100倍。但我最终仍然选择了得到,为什么?
因为另一个平台采取的是淘宝制——本质上谁都可以上,如果认可你是大IP,就多给你一些资源倾斜。但这意味着谁都可以上那个平台,会导致用户在该平台上的选择成本过高,试听一个不喜欢,再换下一个还是不喜欢。从长期来看,这会导致逆向选择,真正的头部起不来。
但得到实行的是邀请制,邀请少数的大咖一起打磨产品。罗振宇看透了这一行业的本质——这是一个极少部分人能成功的行业,因此我最终选择了得到。
谈挑战:并非知识碎片化,而是时间碎片化,要判研趋势和逻辑
CBR:即使对极少部分的成功人士,评论依然褒贬不一,例如瑞幸咖啡曾被广泛引为成功案例,但后来却翻车了,这甚至会影响到当初引用瑞幸的大咖们。您会为此焦虑,或减少新兴公司的例子吗?
刘润:如果看到一家公司撑不下去了,就觉得该公司所做的事都是错误的,这属于偏见。例如有100家公司涉及人工智能行业,但最终只有2家公司成功,能说明剩下的98家是错的吗?不能。很多公司逻辑是对的,但最后都没有成功,因为成功还会受到大量因素影响。当然,如果逻辑不对,一定不会成功。
我经常会提正在创新的公司,未来会继续如此。传统商学院的问题在于:几十年都在重复同样的案例,因为不想被打脸,要等这家公司确定活得很好,再去做开发。
但我们不需要。我们不需要用公司明确的成功,来证明所提炼的内容是正确的。我们关心的是底层逻辑,通过举例讨论商业的本质,对趋势进行预判,而不是为特定公司背书。在此趋势下,可能A成功了,也可能B成功了,这都不重要,最关键的是逻辑本身。
另外,我此前曾写过瑞幸的商业模式,但当时不想得罪人,所以写得比较含蓄。核心思想是瑞幸通过咖啡外卖,降低传统咖啡店的店铺、人员等运营成本,只要瑞幸的外卖成本低于传统咖啡店运营成本,就成了更高效的商业模式。
但外卖会降低咖啡口感,并且咖啡外卖的竞争对象不止于咖啡店,而是包括奶茶、果汁等所有可以外送的休闲饮品,毕竟每个人能喝的饮料是有限的。这是一个极度分散的市场,即使最大的餐饮公司百胜,市占率也不超过1%,瑞幸通过烧钱,只能建立用户对品牌的认知,却无法建立网络效应,这会导致缺乏忠实用户,复购率难以提升,逻辑上跑不通。
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(本篇全文发表于《中欧商业评论》2020年8月号。订购热线:021 — 60622166,网上订购点击此处)
