教练说：这位中层主管，让我想起沃顿商学院管理学教授莫里克的话：请重视公司的中层管理人员，因为和其他任何部门或人员相比，他们对公司运营有着更大的影响。

现实中CEO往往把更多的时间花在高层，主观原因是更重视，客观上则是公司的管理层级造成的。其实中层管理者是决策转化为行动的实践者，也是验证、实施，以及优化高层决策的关键因素。决策是否闭环、运营方法是否有效，是中层的建设性能力问题。而一个企业能不能快速根据市场环境迭代、优化策略和方法，考验的也是中层的意愿和能力。

中层主管在公司里位置确实重要，他们既了解高层的决策，也主导基层的执行，对公司情况有实战中的观察和理解。

砥砺会今天遇到的是一位入职不久的中层管理者，负责数据工作，又有对运营全面理解和认识的优势，同时还多了一层新旧公司对比，观点不一定全面深刻，但犀利独到。这是一家互联网创业公司，正处于朝气蓬勃的上升期，刚刚设置了数据中心，招聘了一位有经验的部门主管。虽然入职还不满4个月，但他眼中反映出创业公司的基本面令人深思，相信会给创业企业CEO带来启发。

下面是实录。
 

进入公司第一个月，我并没有做本部门里的一些事情。因为发现公司有很多数据上的问题，也就是漏洞，我要先把这些漏洞补上，如果不补，整个数据闭环就没办法真正形成。所以第一步要在各个系统的节点上去把数据的完整度打通。

工作需要招人，但我不能等他们来了再干。看到一些属于正常的互联网公司里面还没有做到的或还没有的数据部分，我就尝试先补上。比如针对用户的营销，我来的第三天就设立了一个专项，有针对性地去筛选一批用户做一些触达，看它们的效果。在试到三个月的时候，得到了很明显的效果，触达效率比之前有数倍的提升。

原来公司没有做这个动作，即使做了也是广撒网的形式。我们这么做的目的，就是要给高层一个反馈：这一块的事情开始要有人做了，而且是要针对性地去做。

跨部门协作方面我目前没有遇到太多阻力，我这个人有的时候会比较强势，但他们都能接受。因为我在理。我是考虑公司当下最需要的东西，我们要是不做就会被拖得越来越靠后。

加入新公司三个多月，说实话我没有感受到太深的企业文化，目前看就是共识还不够，没有形成一个很好的合力。这方面最直接的体现就是人效低。人员的动力构成太低，这个动力太简单，就是一个工资。如果要把企业文化做成一个软实力的话，员工对这个公司最起码要有荣誉感，有一定的归属感，有些时候还必须对公司抱有一定的感恩态度，员工如果都具备这样几个特质，那这个公司想不强都很难，因为自驱性就会特别强。

进公司这么久，我发现公司的节奏完全不像一个真正互联网公司的节奏。

说到高层，从我的感受，他们更多做的是职业经理人的事情，有些事情管得太细，老是依靠副总和CEO来决策，并不是一件好事情，就是放权不放手，他们应该是关注大局和未来的一个布局。除此之外，他们更应该着手企业文化的建设，因为这个企业文化建设并不是某个职业经理人就能做到的，需要一个灵魂人物来真正地刻画出这个企业文化。花再多的钱请再多的人过来，如果没有产生合力，没有被这种文化所影响，最多只能是一个物理反应，1+1=2已是个很不错的效果，就是你不能产生一种化学反应。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2019年1月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）