高松:华东理工大学商学院教授，中国行动学习研究中心主任

芬尼公司通过内部创业，巧妙地获取了最核心的两大创业要素：资金和内部创业人才，这是它成功的关键。芬尼还提出所谓“2、3、5”原则，将股权和分红权进行分离，这打破了股权僵化问题对于经营者的制约。这些做法是非常具有标杆意义的。与之相类似的还有通用汽车当年的“红利计划”。该计划把所有通用内部的中高层、骨干员工和整个公司最终的利润捆绑在一起，针对不同员工职位的变化以及每个人对公司业绩的贡献度，每年由最高委员会对红利和期权的标准进行动态调整，很好地实施了针对关键岗位和关键员工的动态管理。另外，芬尼公司的“群智”机制也值得称道。许多公司对员工的假设就是“螺丝钉”，老板一声令下，员工就只能执行执行再执行。但是在现代知识经济时代，面对外部市场极端复杂和迅速的变化，倘若公司仅由最高决策者来决定一切的话，那么显然在反应速度和决策的准确度上都会大打折扣，而假使发挥员工的群智，成功的可能性就会大大增加。
当然，成功同样伴随着风险。对于芬尼公司来说，

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年2月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）