10亿美元的精益创业课
新创企业不是大公司的缩小版
大多数创业企业之所以失败,是因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。
作为一个在硅谷创业了21年的创业者,我对创业公司的定义有了一个有趣的发现。早年,人们认为新创企业就是大公司的缩小版。也就是说,大公司有什么,新创公司就应该有什么,只不过规模更小一点。但这种认识忽视了大公司的成长是基于一个已知的商业模式,管理重点在于执行。所谓执行的前提是,企业家对于商业模式中的各个组成部分,如客户、竞争对手、定价、渠道等等非常了解。
过去,创业者做产品一般会先有概念,做产品开发,经过α和β阶段的检测,再推出产品去吸引客户……这个流程对于已经成立的公司来说确实非常有意义,却会导致创业企业走向死亡。因为它的基本假设是错误的——假设自己对客户的需求非常了解,然后就像大公司一样开始招兵买马:在产品推出之前,先把市场部建立起来;产品销售之前,先建立销售团队;还要招一些人专门去做业务开发等等。这必然导致成本过高,同时没有获得任何客户洞察,失败可以说是必然的。
在过去5年,我学到了一点:新创企业不是大公司的缩小版。在硅谷大多数的创业企业之所以会失败,正因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。创业企业应该有自己的一套工具,以区分自己与大公司的不同目标,譬如你的商业模式基于哪些假设、如何灵敏地检测假设的正确性、如何打造差异化的创新产品……这些构成了精益创业的核心 (图1)。
9块“积木”
依照9块“积木”,创业者得以勾勒出商业模式。但是,这些还只是有待验证的“假设”而已。
任何一家公司的商业模式都可以用9块“积木”来描述。
第一块:细分客户群 你们面向哪些客户和用户? 他们真正想要做到的是什么?
第二块:价值主张 你们为客户提供什么?做得如何?他们是否在意?
第三块:渠道 每一个细分客户群分别想要怎样的达到方式?有哪些互动点?
第四块:客户关系 跟每一个细分客户群建立什么样的关系,是个人关系?自动式关系?获取式关系?持久关系?
第五块:收入流 客户真正愿意为了什么而付钱?以什么方式支付?是交易性的收入还是经常性的收入?
第六块:关键资源 你们的商业模式靠哪些资源来支撑?哪些资产至关重要?
第七块:关键活动 商业模式需要妥善实施哪些活动?哪些活动至关重要?
第八块:关键合作伙伴 在前两者的基础上,找到哪些合作伙伴和供应商能助推你们的商业模式?你们需要依靠谁?
第九块:成本结构 基于上述所要开展的活动,由此产生的成本结构是怎样的? 哪些关键要素是成本动因(图2)?
依照这9块“积木”,创业者得以勾勒出商业模式。但这些还只是有待验证的假设而已。要验证这些假设能否成立,创业者还需要经过如下环节。
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(本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年5月号。订购热线:021—28905977,网上订购点击此处)
