新创企业不是大公司的缩小版

        大多数创业企业之所以失败，是因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。

        作为一个在硅谷创业了21年的创业者，我对创业公司的定义有了一个有趣的发现。早年，人们认为新创企业就是大公司的缩小版。也就是说，大公司有什么，新创公司就应该有什么，只不过规模更小一点。但这种认识忽视了大公司的成长是基于一个已知的商业模式，管理重点在于执行。所谓执行的前提是，企业家对于商业模式中的各个组成部分，如客户、竞争对手、定价、渠道等等非常了解。

        过去，创业者做产品一般会先有概念，做产品开发，经过α和β阶段的检测，再推出产品去吸引客户……这个流程对于已经成立的公司来说确实非常有意义，却会导致创业企业走向死亡。因为它的基本假设是错误的——假设自己对客户的需求非常了解，然后就像大公司一样开始招兵买马：在产品推出之前，先把市场部建立起来；产品销售之前，先建立销售团队；还要招一些人专门去做业务开发等等。这必然导致成本过高，同时没有获得任何客户洞察，失败可以说是必然的。

        在过去5年，我学到了一点：新创企业不是大公司的缩小版。在硅谷大多数的创业企业之所以会失败，正因为它们把寻找商业模式和执行商业模式混为一谈。创业企业应该有自己的一套工具，以区分自己与大公司的不同目标，譬如你的商业模式基于哪些假设、如何灵敏地检测假设的正确性、如何打造差异化的创新产品……这些构成了精益创业的核心 （图1）。

9块“积木”

        依照9块“积木”，创业者得以勾勒出商业模式。但是，这些还只是有待验证的“假设”而已。

        任何一家公司的商业模式都可以用9块“积木”来描述。

        第一块：细分客户群  你们面向哪些客户和用户？ 他们真正想要做到的是什么？

        第二块：价值主张  你们为客户提供什么？做得如何？他们是否在意？

       第三块：渠道  每一个细分客户群分别想要怎样的达到方式？有哪些互动点？

        第四块：客户关系  跟每一个细分客户群建立什么样的关系，是个人关系？自动式关系？获取式关系？持久关系？

        第五块：收入流  客户真正愿意为了什么而付钱？以什么方式支付？是交易性的收入还是经常性的收入？

        第六块：关键资源  你们的商业模式靠哪些资源来支撑？哪些资产至关重要？

        第七块：关键活动  商业模式需要妥善实施哪些活动？哪些活动至关重要？

        第八块：关键合作伙伴  在前两者的基础上，找到哪些合作伙伴和供应商能助推你们的商业模式？你们需要依靠谁？

        第九块：成本结构  基于上述所要开展的活动，由此产生的成本结构是怎样的？ 哪些关键要素是成本动因（图2）？

       依照这9块“积木”，创业者得以勾勒出商业模式。但这些还只是有待验证的假设而已。要验证这些假设能否成立，创业者还需要经过如下环节。

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（本篇全文发表于《中欧商业评论》2014年5月号。订购热线：021—28905977，网上订购点击此处）